Budsjettet er en sovepute

Lars Erik Berg, seniorrådgiver i konsulentselskapet Semco, skriver i Dagens Næringsliv at budsjetter legger unødvendige begrensninger på driften og legitimerer løsninger som er under pari.

Flere og flere bedrifter og organisasjoner ser nå etter andre løsninger, og Rema, Jotun og Statoil har alle gått bort fra det tradisjonelle budsjettet. Statoil finansierer blant annet forskningsprosjektet «Beyond Budgeting» ved Norges Handelshøyskole.

Det rigide budsjettet

Trond Bjørnenak er professor ved NHH, og er en av dem som har jobbet mye med alternative former for planleggingsverktøy. Fjerning av budsjetter er et stort spørsmål, forklarer han. Det dreier seg ikke bare om å fjerne budsjettet, men hvordan man burde bruke et budsjett, og på hvilket grunnlag man eventuelt skal fjerne det.

– Vi snakker ofte om introverte og ekstroverte organisasjoner. Introverte organisasjoner stiller gjerne spørsmål som «hvor mye penger trenger vi?», mens ekstroverte i større grad sammenligner seg med andre, sier Bjørnenak til Dagens Perspektiv.

Budsjettet har en tendens til å bli et for rigid styringsverktøy med et for selvsentrert blikk, spesielt i introverte organisasjoner.

– Budsjettet blir ofte for mekanisk. Man tar fjorårets regnskap og gjør noen få endringer. Dette gjør at planleggingsprosessen er dårlig koblet opp mot strategi og andre målsetninger. Budsjettet også et dårlig prestasjonsmål. Det måler ofte hvordan man gjorde det i forhold til en benchmark man selv har satt, i stedet for å sammenligne med andre i bransjen, eller intern utvikling i forhold til andre avdelinger, sier han.

I offentlig sektor, med sin stadige kamp om ressurser, kan budsjettet bli gjenstand for kynisk og opportunistisk tekning.

– Dette ser man spesielt i sykehus, forklarer Bjørnenak. De har en tendens til å systematisk overvurdere behovet sitt for å få mer penger.

Må sammenligne mer

Det finnes mange alternativer til det tradisjonelle budsjettet. Mange bruker prognoser eller forenklede budsjetter som fremlegges flere ganger hvert år. Det gir et mer realistisk styringsgrunnlag, og gjør det lettere å tenke scenarier. Andre bruker relative måltall for å sammenligne seg med andre.

– Relative måltall kan brukes på forskjellige måter. Det kan vise hvordan man over tid utvikler seg i forhold til andre aktører i samme bransje. I andre tilfeller kan man sammenligne med seg selv, for eksempel kostnadsprosenten i forskjellige avdelinger, sier Bjørnenak.

I noen tilfeller vil det være dårlig sammenligningsgrunnlag, og da må man finne andre løsninger. Bjørnenak drar frem et eksempel.

– Man bør sette opp aktivitetsanalyser over hva som bør prioriteres og ikke. Ved en høyskole er det for eksempel interessant å se på hvor mye penger man bruker på sensur. Det kan være vanskelig å sammenligne, og det å holde budsjettet sier ikke nødvendigvis noe om effektiviteten. Dersom man sammenligner dette med pengebruken i undervisningen, og finner at man bruker mer penger på klager og sensur enn på faktisk undervisning, burde man kanskje vurdere andre løsninger.

Bjørnenak legger til at det finnes virksomheter som driver god budsjettstyring også. De setter relative mål og har et blikk utenfor egen organisasjon og historiske resultater, og budsjettet blir verken for rigid eller et spill om ressurser.