Omstilling: Det er i gjennomføringen de fleste feiler

• God planlegging er ingen garanti for å lykkes. Det vil alltid oppstå uforutsette hendelser i større omstillinger, konstaterer NHH-professor Inger Stensaker og Deloitte-konsulent Anne Cathrin Haueng i ny bok om omstillling.
• Psykolog Jan Martin Berge minner om at omstilling skaper usikkerhet, som igjen kan medføre store konsekvenser i enkeltmenneskers liv.

Faglitteraturen har mye å bidra med til det som skjer i forkant og etterkant av omstillinger, men har mange svakheter når det kommer til selve gjennomføringen. En omstilling går aldri som planlagt. Det vil alltid oppstå uforutsette hendelser i en større omstilling. Dette er utgangspunktet for den nye boken «Omstilling – den uforutsigbare gjennomføringsfasen», som tar for seg nettopp alt det som kan skje underveis, og hvordan man håndterer det. Boken er skrevet av Inger Stensaker, professor i strategisk endring ved Norges Handelshøyskole (NHH) og Anne Cathrin Haueng, rådgiver og konsulent i Deloitte.

– Bedrifter gjør ofte gode analyser og planlegger godt, men så svikter det i gjennomføringen. Det er mange ting som settes i sving på en gang, det er ikke så lett å vite i forkant hvor det kan gå galt. Vi prøver ikke å peke på at det er én ting som alltid går galt. Det viktigste er å skjønne dynamikken, og vite hvordan man kan håndtere problemene når de oppstår. Gjør man det, er det fullt mulig å gjennomføre en god omstilling, forklarer Inger Stensaker fra NHH, som nylig ble kåret til en av Norges ti beste forelesere.

6 hovedutfordringer

Boken er et resultat av 20 års erfaring med omstilling, og er også en del av forskningsprogrammet FOCUS ved NHH. Forfatterne Stensaker og Haueng har gjennom sitt arbeid som henholdsvis forsker og konsulent fulgt bedrifter gjennom store omstillinger, og bruker i boken både erfaringer og forskning i sin tilnærming til omstillingens gjennomføringsfase.

I boken presenteres seks hovedutfordringer som bedrifter står overfor i store omstillinger: toppledelsen mister tillit, styringsstrukturen er utydelig, mellomledelsen har ikke tilstrekkelig handlingsrom, ansatte mangler engasjement, gevinstrealisering blir tallknusing og politikk, ryktebørsen blir den viktigste informasjonskilden. (Punktene er nærmere beskrevet i «6 fallgruver i omstilling», se side 10)

Tillit til toppledelsen

Ansatte som har tillit til ledelsen føler seg mer forpliktet til endringer, noe som vil bidra positivt til gjennomføringen. Men omstilling fører med seg usikkerhet, noe som kan sette tilliten på prøve.

– Vi vet at man kan utvikle tillit gjennom en tydelig retning og målsetting, definerte roller, etablerte spilleregler for prosessen, og god konflikthåndtering underveis. Men det er ikke nok. Under omstillinger innfrir man noens krav og forventninger, og bryter andres. Det går utover tilliten, sier Inger Stensaker.

I de store strategiske omstillingene er det ofte toppledelsen som får skylden dersom ting ikke går som de skal. I slike endringer er det mange personer involvert, ansatte og ledere, på ulike måter over tid. Da er det ikke alltid like lett å fordele ansvar og skyld.

– Tidligere forskning foreslår at ledelsen bør legge seg flat og ta all skyld. Vi har sett at dette ikke nødvendigvis er den eneste måten, da det i store omstillinger ikke alltid er lett å peke på én person eller én faktor. Det viktigste er å erkjenne at det finnes et problem. Ikke å be om unnskyldning, men å se framover. Man bør legge opp en felles samarbeidsplan med ønskede resultater, som også sier noe om hvordan man vil arbeide sammen framover for å komme dit. Ofte kan uformelle arenaer være likeså viktige som de formelle. Det gjør noe med relasjonene, forklarer Stensaker, og sier at de har sett mange eksempler på at dette har fungert.

Konsekvensene for den enkelte

Jan Martin Berge, psykologspesialist i klinisk arbeidspsykologi og foredragsholder – med blant annet omstilling som tema – tror at tillit er basert på ansattes erfaringer med bedriften.

– Dersom bedriften flere ganger har sagt at det skal skje endringer, men ingenting skjer, kan tilliten bli svekket. Dersom bedriften derimot har en historie for etterrettelighet, og gjennomfører omstillingene når de sier det, kan det styrke tilliten. Det er også viktig at bedriften er tro mot sine verdier under omstilling, sier han.

Berge forklarer at omstilling for hver enkelt ofte kan kokes ned til ett sentralt spørsmål: «Hva betyr denne omstillingen for meg?». Spørsmålet har mange svar, og vil variere med både alder, livsfase, personlighet.

– For de fleste skaper omstilling usikkerhet, og kan medføre store konsekvenser for en persons liv. For noen kan det bety å miste visumet sitt. For andre kan det bety at man må begynne å pendle til jobben. Livsfase er også viktig å ta med i betraktningen. Generelt sett vil man jo eldre man er, bli mer engstelig til endringer. Man er redd for om man greier å mestre arbeidslivets krav. Denne usikkerheten kan føre til en rekke reaksjoner. Man kan utvikle milde depressive tilpasningsreaksjoner, som å bli rastløs, innesluttet, nedstemt, og kanskje det vanligste, utvikle søvnproblemer, sier Berge.

Berge påpeker at man må sørge for å håndtere psykologiske reaksjoner underveis i omstillingen, og ha et realistisk syn på at dette kommer til å ta tid, og forvente motstand underveis. Ordet endring vil nesten alltid medføre motstand. Spesielt når man skal endre grupper og kulturer. Den sosiale identitetsteorien sier at en persons identitet er knyttet mot gruppen han eller hun er en del av. Det kan derfor fort oppstå inngrupper og utgrupper i endringer, samt gruppetenkning som gjør det vanskelig å bryte opp eller slå sammen ulike deler av organisasjonen.

Det er heldigvis ikke bare negative reaksjoner til endringer. Rundt en av tre personer er faktisk positive til endring, selv i en periode med nedbemanning, påpeker Berge.

– For noen vil det være positivt. Under endring skjer det noe. Man får nye arbeidsoppgaver, og det blir en ny hverdag. Noen ser på dette som en mulighet, og det vil ofte gå bedre med disse personene i omstillingsprosesser, sier han.

Endringsstruktur og feilplassering

Bokforfatter Anne Cathrine Haueng, som også er konsulent i Deloitte, forklarer at måten man strukturerer endringen på kan skape utfordringer. For det første kan kompleksiteten skape problemer. Det er ofte mye som skal endres, fra arbeidsprosesser og verktøy til hele organisasjonsstrukturer. Det er også mange ulike mennesker involvert. I slike situasjoner kan det være vanskelig å få oversikt over hvem som har ansvar for hva i endringsprogrammet. I tillegg kan det oppstå mangel på styring ved at rollene som ble definert i starten ikke etterleves i praksis. Det kan resultere i uklarhet, og lange beslutningsprosesser.

Et annet problem er at eierskapet og ansvaret for endringen er feilplassert, både med tanke på formålet og innholdet. Hvor endringen ligger har mye å si for hvordan den blir gjennomført.

– Typisk vil IT-endringer være utfordrende, da disse endringene medfører store endringer utover i organisasjonen, som nye strukturer, arbeidsprosesser, krav om kompetanse og nye samhandlingsformer. Et vanlig spørsmål blir da: «Hva kan IT-gruppen om vår virksomhet og måten vi jobber på?». Ofte har de som blir berørte av endringen ingen relasjoner til dem som foretar den. Dette er også en avstand som kan forsterkes over tid, forklarer Haueng.

Omstillinger som går over lengre tid kan over tiden begynne å leve sine egne liv, og bli frakoblet den overordnede målsettingen og strategien. Endringsorganiseringen må derfor ikke bare ha en klar kobling mot målene, men også revideres med jevne mellomrom, for å sikre at den er i tråd med utviklingen i virksomheten.

Fra motstand til engasjement

Selve plasseringen av endringen – det vil hvor i organisasjonen endringsprosjektet/programmet er plassert – kan gjøre noe med ansattes opplevelse av om endringen egentlig haster, og om det egentlig er nødvendig, forklarer psykolog Berge. En dårlig plassering av endringsstrukturen kan gjøre at ansatte ikke har forståelse for den, og mister tilhørighet. Da er det også en større mulighet for at omstillingen mislykkes. Nettopp denne tilhørigheten og forståelsen er viktig for å skape engasjement for omstillingen blant ansatte.

Forskningen er nesten entydig på at engasjement blant ansatte skapes gjennom å involvere dem i prosessen. Dette kan vippe motstandere over i engasjerte ansatte som driver omstillingen framover. Både ansatte og mellomledere er viktige endringsagenter, ikke bare passive endringsmottakere. De har en uformell makt ved at de har stor gjennomslagskraft blant andre ansatte dersom de argumenterer for omstillingen. Det finnes likevel utfordringer.

Skinninvolvering og apati

– I noen tilfeller så vi såkalt skinninvolvering – at det så ut som om ansatte stod bak beslutningene, mens de opplevde at de i realiteten ikke hadde noen makt. Det handler ofte om at ledelsen er utydelig på hva som er mulig å påvirke. Det vil også eksistere ulike forventninger mellom de som involverer og de som blir involvert. Her må ledelsen synliggjøre prosessen, og være klare på hva som er mulig å påvirke, og hvordan innspillene blir behandlet, sier NHH-professoren.

Fra forskningen ser man også at den samme beslutningen ofte lanseres om og om igjen. Likevel skjer det ingenting, og ansatte blir helt apatiske til omstilling.

– Det gjelder å finne de ansatte som ser endringen som en mulighet, og bruke dem aktivt under prosessen, påpeker hun.

Mellomlederen: pådriver eller flaskehals?

Mellomlederen er en person som kan brukes aktivt som endringsagent. Stensaker og Haueng har jobbet mye med mellomledere, og ser at det er her det meste skjer. Eller stopper. Utfordringene ligger i at mellomleder både skal være mottaker av og pådriver for endringen, og dette kan bli håndtert på svært ulike måter.

Mellomlederen må oversette ledelsens strategispråk til operasjonelt språk, håndtere motstridende interesser fra ledelsen og ansatte og i tillegg balansere den daglige driften med arbeidet med omstillingsarbeidet.

– Mellomledelsen må være flinke til å stille krav til toppledelsen, og være tydelige på hva de trenger. Og her må toppledelsen gi dem handlingsrom, og ikke utforme for detaljerte omleggingsplaner. Mange mellomledere er utrolig sofistikerte i hvordan de skaper en egen forståelse for endringen og tilpasser det til sin egen avdeling. Toppledelsen må derfor legge til rette for at mellomledere får videreutvikle og redigere ledelsens omstillingsplaner til noe som fungerer ute i virksomheten, sier Stensaker.

Gevinster, kommunikasjon og rykter

I boken forklarer Haueng og Stensaker at det er viktig å kontinuerlig overvåke effektene og gevinstene ved en omstilling. Det gir muligheter for læring og forbedring underveis i endringsprosessen. Berge legger til at man ikke må glemme viktigheten av jevne tilbakemeldinger.

– Det er viktig at man feirer litt milepæler underveis også. Hvis man bare endrer hele tiden uten å motta feedback er det vanskelig å vite om man er på riktig vei. Man må ha en kontinuerlig evaluering, og bli flinkere til å gi informasjon. Ansatte har behov for informasjon, og den bør gjentas ofte. Mangel på informasjon er informasjon i seg selv, om at ting kanskje ikke er som de skal, og vil bli tolket av ansatte, sier Berge.

Stensaker minner på sin side om at den formelle kommunikasjonen i virksomheten bare er én del av bildet. Historiene som skapes rundt omkring i bedriften er mye mer enn det kommunikasjonsavdelingen skaper.

– Toppledelsen kan kommunisere én ting, men det kan komme ut som noe helt annet ute i organisasjonen. Og jo mindre informasjon ansatte får, jo mer foregår det på ryktebørsen. Her er det viktig at ledelsen er ute og fanger opp hvilke oppfatninger som finnes ute blant de ansatte, for det handler ikke om hva som blir formidlet, men hva som blir mottatt, påpeker Stensaker.