Slik ledes marine­jegerne

En autoritær leder ville ikke fungert i Marinejegerkommandoen, mener Tone Danielsen.

– Ledere som har autoritet fordi de er selektert fungerer, sier forskeren, som høsten 2015 avla sin doktorgradsavhandling i antropologi om kulturen i Marinejegerkommandoen (MJK). Noen av funnene viser en kultur som dyrker annerledeshet, kreativitet og kritisk tenkning. I den konteksten er lederskapet en viktig faktor.

Optimal bruk av folk

På døren inn til kommandorommet henger det en plakat. Der kan man blant annet lese at «Mennesker er viktigere enn maskinvare» og at «Kvalitet er viktigere enn kvantitet».

Danielsen mener at et av problemene i næringslivet er at lederne ikke klarer å optimalisere bruken av sine ansatte.

– Men det har man ikke råd til i MJK, fordi oppgavene er så komplekse.

Det innebærer at lederne må ha dyp tillit til operatørene sine og være lydhøre for deres innspill. Dersom du som leder ikke lytter, så fungerer det ikke. Du skal lede individer, men dersom du ikke bruker folkene dine optimalt, så stiger misnøyen, sier hun.

Matrosrådet

Beslutningene fattes ofte nede i hierarkiet, i noe som heter Matrosråd. Her samles operatørene, oftest de som har vært med noen år, og diskuterer viktige beslutninger som skal fattes.

«Matrosrådet fatter en beslutning og gir sin anbefaling til ledergruppen. Dersom vi hadde fattet en beslutning uten å involvere operatørene, ville det ikke fungert», skriver Danielsen i sin avhandling og refererer til to tidligere ledere i MJK.

Den egalitære beslutningsstrukturen reflekterer den tilliten lederne har til sine underordnede, og MJK er ikke alene om å ha bruke denne beslutningformen. Ifølge Danielsen har de de engelske spesialstyrkene, SAS, en struktur de kaller kinesisk parlament (Chinese Parliament). Dette tilsvarer MJKs Matrosråd.

I beslutningsmodellene ligger det en dyp erkjennelse av at personer lenger ned i organisasjonen innehar betydelig kompetanse som er viktig for at de beslutninger som skal fattes skal bli best mulig.

De utvalgte

– Operatørene i MJK er blant annet selektert fordi de er smarte og dyktige, og de er ekstremt sosialt intelligente. Derfor er det avgjørende at alle viser hverandre gjensidig tillit og respekt, sier Danielsen, som beskriver tilliten med følgende eksempel:

En gruppe marinejegere ble sendt ut på et oppdrag, med et klart definert mål. Operasjonen ble ledet fra kommandorommet, men de som satt der var tilsynelatende meget avslappet og satt og fortalte hverandre gode historier. Hvorfor? Det handlet om å ha tillit til dem som skulle løse oppdraget. «Gutta vet hva de skal gjøre, derfor må vi sitte på hendene våre så vi ikke risikerer å detaljstyre dem, fordi det ville ikke fungere», svarte en av lederne da Danielsen spurte om hvordan de kunne være så avslappet.

Forventer engasjement

Matrosrådet er ikke en samtaleklubb, men bygget på en tydelig forventning om at hver enkelt bidrar til beslutningen.

– Det forventes at alle kommer med tanker og innspill, og de er trent opp til at de må komme opp med sine egne tanker og ideer, forteller Danielsen.

I avhandlingen utdyper hun dette med å referere til en av lederne i MJK som sier at «Vi trener og utdanner folk til å tenke og gjøre seg opp sine egne meninger».

I dette ligger også en god porsjon ydmykhet i forhold til egne ressurser og evner. Det forventes at man skal være sin egen kritiker.

– Det er en utpreget grad selvpisking i avdelingen, og det gjør at de må reflektere, noe som igjen gjør noe med den enkelte. For dersom du selv får si hva som gikk galt i stedet for at en leder forteller deg det, vil det bygge en refleksiv kultur og samhold. Ser man på ledere i norsk næringsliv, kritiseres det mye, men roses lite. Holdningen synes å være at vi skal ikke skape mennesker, bare arbeidsfolk.

Lite rom for «konger»

Ifølge Danielsen er kreativitet og innovasjon to av mange kriteriene marinejegere blir selektert på, og de oppdras til kreativ og løsningsorientert tenkning fra de kommer inn i avdelingen.

– Derfor dyrker de også annerledesheten, i motsetning til deler av næringslivet og andre hierarkier hvor man ikke liker annerledestenkende i noen særlig grad. I tradisjonelle hierarkier rekrutterer man dem som er lik seg selv. Se bare på de homogene toppledergruppene, og de unge mennene som kommer inn i organisasjonen og gjør rask karriere fordi de er ligner sjefen. Men skal du få til prestasjoner må du anerkjenne, like og dyrke mangfold.

I et slikt miljø må lederne kunne håndtere annerledestenkningen og kreativiteten, og det gir ifølge Danielsen svært lite rom for konger på haugen.

– Det handler om å lede ved å oppfordre til å tenke kritisk og annerledes. «Outthink the other», rett og slett. Lederne i MJK må ha en forståelse for at ikke alt går som planlagt, og kunne takle usikkerheten som oppstår. Usikkerhet og det uventede er det marinejegere er trent for å håndtere.

Ledere fra egne rekker

Til forskjell fra det sivile næringslivet som henter ledere også eksternt, rekrutterer MJK ledere kun fra egne rekker. Det innebærer at de har inngående kjennskap til avdelingen og kulturen.

– Lederne er vokst opp med kulturen, og deres lederskap formes derfor av den samme kulturen.

«Lederskap er ingen separat variabel som er uavhengig av den sosiale konteksten», skriver Danielsen i avhandlingen, og legger til at lederne i MJK er helt avhengige av folkene sine og dermed må lede i henhold til de kulturelle normer og verdier som er til stede.