Trenger vi egentlig samarbeid?

Mange sitter i flere møter enn strengt tatt nødvendig. Gobillot foreslo at dette er et symptom på at folk forveksler samarbeid med diskusjon og koordinering. Mange møter kunne vært unngått ved å sende én e-post eller ved å snakke med én person.

«Hvis du vil reise raskt, reis alene. Hvis du vil reise langt, reis sammen» – Afrikansk ordtak

– Men hva hvis vi vil reise både raskt og langt? Vi vil ikke velge mellom rutine og innovasjon. Vi vil ha det beste av begge verdener, uten hele tiden å måte kompromisse, sa forfatter og konsulent innen ledelse, Emmanuel Gobillot, under HR Norges HR-Forum torsdag i forrige uke.

Han definerte derfor spørsmålet: «Hvordan får vi mer av alt på en effektiv måte?»

Holdt tilbake av regler og roller

Gobillot mente at roller, regler og incentivordninger holder tilbake moralitet, relasjoner og kreativitet.

– Hvis du vil ha noe gjort, så ser du ikke etter hjelp gjennom organisasjonskartet. Du går til en venn. Men med en gang man definerer roller, regler og incentiver kobler man ut relasjonene og intimiteten man trenger i et samarbeid. Det er en stor feiloppfatning at intimitet og effektivitet ikke går hånd i hånd, sa han.

Trenger vi samarbeid?

Men dersom samarbeid er nødvendig, er vi klare for det? Er vi i utgangspunktet samarbeidsvillige?

– Samarbeid handler om relasjoner, og i en profesjonell setting er vi stort sett elendige på det. Vi frykter samarbeid. Vi frykter at samarbeid fører til at vi mister vår verdi, eller at vi mister kvalitet, effektivitet og kontroll. Så hvordan kan vi gjenopprette de nødvendige relasjonene for å gjøre samarbeid effektivt igjen? spurte Gobillot.

Tap av verdi

«Hvis jeg forteller noen andre alt jeg vet, hva skal de da med meg?»

– Vi er ikke det vi vet. Vi er mye mer enn det. HR-folket må spørre seg selv hvordan man kan vise de ansatte hva de er verdt. Dere må gjøre at de ansatte føler seg sterke, kompetente og verdsatte. Da kommer de til å gi sitt beste, fordi de stoler på at bedriften og ledelsen vil gjøre dem sterkere, sa Gobillot.

Tap av kvalitet og effektivitet

En annen frykt med samarbeid er at man mister kvalitet og effektivitet. At man i forsøket på å reise både raskt og langt, ender opp med å falle og ende på stedet hvil. For å overkomme denne frykten trenger man en metaforisk panda, fortalte Gobillot.

– En panda får folk til å si «ååååh» og skrive en sjekk til World Wide Fund for Nature. Den har en historie – en utrydningstruet eks-kjøtteter som ikke tåler planten den spiser, og som i tillegg er søt. På samme måte trenger vi historier og mening på arbeidsplassen.

Han definerte tre spørsmål en organisasjon må stille seg selv:

• Hvem er vi?
• Hvor skal vi?
• Hvorfor skal vi dit?

– Dette danner en meningsfull historie, og det skaper grobunn for relasjoner og samarbeid. Og her må man også stoppe spørsmålene. Med en gang man definerer hvordan man skal dit, er vi tilbake på definerte roller, regler og incentiver, sa Gobillot.

Tap av kontroll

Siden man unngår å definere hvordan, kan det oppstå en frykt for tap av kontroll. Hvordan sørger man for at samarbeidet fører dit det skal, uten at man definerer det?

– Det er ofte her vi feiler. Når vi forteller folk hva de skal gjøre, så får vi det, men ikke mer. Det er veldig vanlig å danne en illusjon om en «brennende plattform» for å få folk til å handle, men oftere enn ikke fører det til passivitet heller enn aktivitet. «Gjør dette eller dø»-illusjonen er verken motiverende eller sann. Mennesker trenger å få oppdage selv hva som skjer ved forskjellige framgangsmåter, avsluttet Gobillot.