Arbeidsgiverne og lederutvikling - noen opptegnelser fra et tidsvitne

Og i 1951 fikk MVL med seg Papirindustriens arbeidsgiverforening, Norsk Arbeidsgiverforening (N.A.F.), Norges Industriforbund og LO-forbundet for arbeidsledere i å etablere utdanning for arbeidsledere her i landet.

I 1968 utvidet N.A.F. sitt engasjement til også å omfatte lederutvikling for mellomledere og kurs for personalfolk, opplæringsledere, forhandlere, m.fl.

I 1974 gikk arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene sammen om å etablere et opplysnings- og utviklingsfond. I tillegg hadde N.A.F. ulike støttetiltak for bedriftenes produktivitetsarbeid. Man hadde blant annet en viktig rolle ved etableringen av Lederopplæringsrådet hvor flere parter, også staten, var representert. Disse instanser er nå historie.

Arbeidstakerne utviklet tidlig (alt på Malmøya fra 1933) sin tillitsmannsopplæring på alle nivåer fra grunnopplæring for tillitsvalgte i bedriftene til utdanning for topptillitsvalgte på høyskolenivå. LO har fortsatt utvikling og drift av slik virksomhet til i dag, i regi av AOF (etablert 1931), LOs opplæringssenter på Sørmarka (grunnlagt 1939) og ved arbeiderbevegelsens egen folkehøyskole på Ringsaker.

Men på arbeidsgiversiden raknet det fra slutten av 1980-tallet. Man sa nei til planer for videre utvikling av bedriftsdemokrati, fremlagt av en politisk bredt sammensatt komité med flere dyktige fagfolk (Brubakkenkomiteen). Man nedla den eneste institusjonen av betydning som hadde lang erfaring og kunnskap om arbeidsledernes situasjon og opplæringsbehov (Arbeidslederskolen).

Man nedla en av de viktigste institusjonene som hadde tilsvarende for mellomledere (Seminaret Organisasjon og ledelse med oppfølgingstilbud). Man innskrenket de kortere tilbudene for personal- og opplæringsfolk, forhandlere og andre målgrupper.

Noen få ble beholdt en kortere tid i regi av restene av det nedlagte Institutt for organisasjon og ledelse, som ble slått sammen med sekretariatet for arbeidsgivernes del av opplærings- og utdanningsfondsmidler (op&ut). Denne konstruksjonen skulle rydde opp i en vanskjøttet forvaltning av arbeidsgivernes op&ut-fond, samt utvikle kortere og mer bedriftstilpassede lederopplæringstilbud. Det ble min jobb å lede dette arbeidet den siste tiden jeg var i N.A.F., med en redusert og desillusjonert stab og 1 PC på deling til hjelp.

Få år før dette forsøkte man å samle initiativ og nytenkning sammen med flere andre institusjoner i NILA, men dette fikk kun en kort økonomisk galgenfrist i en tid da bedriftene strupte nesten alle midler til utviklings- og opplæringstiltak på grunn av den usikre økonomiske situasjon bl.a. skapt av lockout, japper på jakt etter skjulte reserver under falske foregivener av å være langsiktige investorer, og politiske emissærer med appetitt på styreflertall i bedriftene og kontroll over vaklevorne banker.

En del ulver i fåreklær opptrådte i næringslivet, blant IT- og andre bobler som sprakk i stort antall mot slutten av 80-tallet. I dette markedet kunne NILA ikke bli annet enn et synkende skip i norsk lederutvikling.

Bak argumenter brukt for avvikling av N. A. F.s opplærings- og utviklingsaktiviteter lå ikke bare rasjonelle markedsoverveielser, men også kunnskapsmangel, skjulte motiver, myter og spekulasjoner. Her er de 5 viktigste argumentene slik jeg husker det, med mine komentarer:

1) «Virksomheten er blitt altfor omfattende, N.A.F.’s årlige katalog er jo rene doktoravhandlinger!»

Dette ble hevdet av folk som neppe hadde satt seg inn i katalogens hensikt og innhold. Den var N.A.F.s informasjon til samfunnet og til medlemmene om sin organisasjon og alt den var engasjert i utover de løpende forhandlinger og konfliktsaker. Den var vanligvis på mellom 80 og 90 sider og kun vel 50 prosent var beskrivelser av åpne kurs, konferanser og utviklingstilbud.

Mye var knyttet til forpliktende avtaler N.A.F. hadde inngått eller støttet, som f.eks. innen vernearbeid, bedriftsutvikling, innføring av ny teknologi, arbeidsmiljø, jus på arbeidsplassen, arbeidsgiverforhold, likestilling, informasjon om utdanningspolitikk, fagopplæring og yrkesutdannelse, osv. Langvarige lederutviklingstilbud omfattet ikke mer enn noen få sider.

Kan hende var N.A.F. med årene blitt engasjert over et for bredt felt. Men dette som argumentasjon for avvikling av de opplærings- og utviklingstilbud som stort sett hadde god søkning og tilbakemeldinger, var drøyt. Enkelte tenkte seg nok å overta noe de trodde var lukrative muligheter. Slik gikk det ikke. Få klarte å skape økonomisk bærekraftige og faglig tilfredsstillende erstatninger for tilbud som ble avviklet i N.A.F. For mellomledertilbudene ble dette dokumentert et år etter at de var nedlagt.

2) «N.A.F.s utviklingstilbud er gammeldagse»

Enkelte hadde det for seg at vi var gammeldagse fordi vi var N.A.F., som de oppfattet som en bakstreversk høyborg i et og alt. Disse kritikerne forsto dessuten ikke, eller ville ikke forstå, forskjellen mellom lederopplæring og lederutvikling.

De ønsket opplæring i f.eks. moderne økonomiske styringssystemer, markedsføring, JIT, LEAN, prosjektstyring og prosjektledelse. De forsto ikke, eller ville ikke forstå, at Bondi og Halvorsbøle var feil adresse. Slik lederopplæring kunne man få f.eks. ved BI eller NTNFs etterutdanning. Ved Bondi og Halvorsbøle drev man mest med lederutvikling. Selv om det på Halvorsbøle var fullt mulig å fokusere på slike emner dersom gruppene selv valgte å vie dem oppmerksomhet. Det var det få som gjorde.

De fleste bedrifter forsto at Arbeidslederskolen og seminaret Organisasjon og ledelse hadde andre hovedhensikter. Men de som skriker høyest får dessverre ofte rett selv om de tar feil. Mellomledertilbudene var faglig i front på flere måter, gjennom samarbeid bl.a. med ressurspersoner fra Forsvaret samt kontakt med andre fagfolk i inn- og utland, og vi arbeidet stadig med forbedringer.

3) «Lederutviklings-tilbudene er for langvarige og kostbare»

Dette var delvis feilaktig. Arbeidslederskolen og seminaret Organisasjon og ledelse var meget stramt, til tider altfor stramt økonomisk styrt. De var billige sammenliknet med tilsvarende tilbud i andre land.

At de var langvarige og derfor kunne representere uheldige fravær av nøkkelpersonell i hardt pressede medlemsbedrifter, er delvis riktig. Men de som brukte disse tilbudene mest var store bedrifter med både rom og behov for å sende folk ut en tid for å utvikle seg og knytte kontakter med folk i tilsvarende stillinger i andre bedrifter. Men for SMB var de nok mindre egnet, og disse var det jo flest av blant N.A.F.s medlemmer.

4) «Ekstern lederutvikling virker ikke. Det må satses på bedriftsinterne løsninger»

Tvilsomme påstander. Vi hadde den gang kunnskap om, og det er bekreftet gjentatte ganger av senere evalueringer og forskningsresultater: Du får sjelden virksom og varig lederutvikling ut av kortvarige læretiltak. Du kan få til bra lederopplæring, men per definisjon ikke lederutvikling.

Videre er det ikke bare ulemper med eksterne, langvarige utviklingstiltak til forskjell fra bedriftsinterne. Vi kjente da, og det kjennes fremdeles, flere fordeler ved ekstern lederutvikling.

For øvrig hadde N.A.F også kortere og bedriftstilpassede tilbud og i de siste årene var nye fleksible, modulbaserte løsninger under utprøving. For bedriftsinterne formål og samarbeid mellom bedrifter utarbeidet man også aksjonslæringstilbud i nær kontakt med våre nordiske naboland. Den største svakheten både ved seminaret Organisasjon og ledelse og Arbeidslederskolen, var en vedvarende underbemanning.

I lange perioder på 80-tallet var jeg henvist til å drive seminaret Organisasjon og ledelse stort sett alene. Det var direkte uforsvarlig.

5) «Alt dette kan konsulentene og høyskolene gjøre, det kommende NHO skal ikke drive med lederutvikling»

Man solgte kurssenteret Bondi i Asker til en storbank og Halvorsbøle til en arbeidstakerorganisasjon som en tid drev stedet som hotell. Senere ble Bondi senter for den svært omstridte Akerskolen i norsk lederutvikling og Halvorsbøle ble et senter for meditasjonsretningen ACEM.

De etterfølgende 30 års erfaring med konsulenter, høyskoleutdanning og forskning innen ledelse har vist at verken quick-fix-løsninger eller mer eller mindre langvarige boklige studier tilfredsstiller viktige behov for lederutvikling, og nylig er pekefingeren rettet mot den mangelfulle fokusering disse aktørene har på sammenhengen mellom arbeidsgiver- og lederrollen.

Det var forøvrig allment kjent at de store konsulentfirmaene ikke nettopp glitret med sin innsikt i medvirkning på arbeidsplassen og behandling av arbeidsgiver/arbeidstakerrelasjoner. Slike utfordringer overlot de gjerne til sine klientbedrifters personalfolk og annet nøkkelpersonell, ofte på et tidspunkt i endringsprosessene da den medisin de forordnet var et fait accompli. Bildet ble ikke bedre av at de fleste større konsulentfirmaer her i landet etter hvert ble overtatt eller startet opp av utenlandske eiere.

Da NHO ble etablert var det likevel konsulentmarkedet man fra et kompetanseperspektiv abdiserte nokså ynkelig til fordel for. Hva gjorde man så for å legitimere og støtte dets overtakelse? Så vidt jeg har kunnet bringe på det rene: Svært lite. Ingen anbefalinger, ingen kravspesifiksjoner, ingen sertifiseringsordninger, ingen samarbeidsordninger, ingenting som med noen effekt av betydning kunne underlette videreføring og videreutvikling av den kompetanse man selv avviklet.

30 år etter finnes det heldigvis konsulentfirmaer som yter god bistand til bedrifter og etater som trenger hjelp vedrørende arbeidslivets spilleregler og holdninger i denne forbindelse. Jeg vil også nevne at HR Norge stadig har aktuelle opplæringstilbud. Det gjelder også enkelte andre organisasjoner. Men det er ikke nok.

Markedet både for konsulenters og akademias bidrag er utilstrekkelig. Og hittil har arbeidsgivernes organisasjoner i for stor grad fastholdt feilaktig og foreldet argumentasjon og den derav følgende ansvarsfraskriving man gav seg ut på fra slutten av 80-tallet. I motsetning til sine motparter på arbeidstakersiden.

Dette er et paradoks: Man har selv vært aktive medspillere i stadig utvikling av verdens mest avanserte og kompliserte avtale- og regelverk for rettigheter, plikter og reguleringer som danner premisser for ledelse, samarbeid og konfliktmestring i arbeidslivet i langt større grad enn i de fleste andre land. Men man tar ikke det felles kompetanseansvaret for dette like alvorlig som man faktisk gjorde i etterkrigstiden og fram til første del av 80-tallet.

Hvor lenge skal det vare før man kommer til sans og samling? Kompetanse finnes. Til dels også innen arbeidsgiverorganisasjonenes egne vegger. Den trenger å samles, styrkes, organiseres og dimensjoneres bedre for det moderne arbeidslivs behov.

Jeg har ikke alle svarene på hvordan man bør gripe alt dette an, og de finnes knapt i 80-tallsmodeller som har hatt sin tid. Men man kan likevel lære mye av denne nære fortid. Det finnes dessuten ubrukte muligheter i ny teknologi for samarbeid om læring og utvikling som man bare kunne drømme om for 30 år siden.

Det å skape nye og effektive felles læringsarenaer burde også være nærliggende. Arbeidsforskningsinstituttet eller andre utredningsressurser burde engasjeres for å få gjort en brukelig status- og behovsanalyse for alle arbeidsgiverforeningene, i det minste de viktigste, både hva lederopplæring og lederutvikling i deres medlemsbedrifter angår. Det er i alle fall på høy tid at arbeidsgivernes organisasjoner tar bedre tak i den kompetansemessige inkongruens som for ofte finnes blant partene på bedrifsnivå idag, og tar opp igjen det initiativ og kollektive ansvar man viste for mer enn to generasjoner siden.

Flere arbeidsgiverforeninger kjører kurs og gir forelesninger. Mye av dette er sikkert bra, men mye er også som dråper i havet. Og lederutvikling er det ikke. For å kunne mestre dagens utfordringer kreves også vekt på lederens personlige utvikling, modenhet, relasjoner til andre, selvinnsikt, holdninger, verdier, etikk og livsvalg. Vi vet i dag nok om at dette krever langvarige utviklingsprosesser og andre pedagogiske metoder enn ren kunnskapsformidling.

Vi hadde både behov for, tid og råd til dette i den fattige og travle gjenoppbyggingstiden etter krigen. Hvem kan argumentere troverdig for at vi ikke har det i dag, og for at arbeidsgivernes organisasjoner bør være helt fri for ansvaret? De må ikke nødvendigvis drive dette i egen regi slik man gjorde i N.A.F. Men de bør i det minste finne veier til at det tas hånd om og aktivt følge opp nødvendig omfang, innhold og kvalitet.

For historien har vist at de beslutninger man tok for 30 år siden var bygget på svake argumenter og på forutsetninger om andre aktører som ikke har holdt stikk.

Knut Wollebæk er organisasjons- og lederrådgiver, forfatter og foredragsholder.

Knut Wollebæk

SYNSPUNKT. Knut Wollebæk er organisasjons- og lederrådgiver, forfatter og foredragsholder.