Ledelsesutfordringer mot 2020

Ledere som tar disse utfordringene på alvor, må lære seg nye måter å drive ledelse på. Vårt beste råd er å bruke resultatledelse som virkemiddel.

Resultatledelse bygger på et enkelt og praktisk begrepsapparat som alle kan forstå og bruke i sitt daglige arbeid. De viktigste virkemidlene i resultatledelse er mål og verdier; mål for å beskrive ønskede resultater og verdier for å beskrive handlingsrammer det skal arbeides innenfor.

I det følgende skal vi redegjøre for hvordan virkemidler knyttet til resultatledelse kan brukes til å møte både den digitale og sosiale utfordringen dagens ledere står overfor.

Digital revolusjon innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi

Den utviklingen vi har sett innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi de senere årene, har for alltid endret premissene for organisasjon og ledelse. Overgangen fra analog til digital kommunikasjon, utvikling av Internett og fremveksten av sosiale medier vil dramatisk påvirke tidens lederverden.

En rekke bransjer er i løpet av få år revolusjonert av netthandel eller andre datanett. Et eksempel er tradisjonell handel med produkter der veletablerte handelsbedrifter i dag må konkurrere med nye netthandelsaktører. Andre bransjer som påvirkes sterkt av den digitale utviklingen, er bank og finans, media og underholdning samt en rekke tekniske produkter og tjenester.

Tradisjonell ledelse blir kraftig utfordret av dette. Tidligere var det lederen som hadde mest kunnskap og kompetanse og kunne fortelle folk hvordan de skulle gjøre jobben sin, men i dag er situasjonen en helt annen.

Aldri har medarbeidere generelt vært så velutdannede og kunnskapsrike som nå. Med enkle tastetrykk kan de omgående skaffe seg kunnskap om det meste. At kunnskap og informasjon er på vei til å bli allemannseie vil skape nye utfordringer for både dagens og fremtidens ledere.

Den digitale teknologiutviklingen har åpnet en helt ny verden av muligheter som ledere må lære seg å utnytte. Informasjon og kunnskap som sådan vil ikke lenger kunne skape bærekraftige fortrinn.

For å skaffe seg konkurransefortrinn er det nå menneskelige egenskaper det må satses på både når det gjelder ledere og medarbeidere. I grenselandet mot markedet vil det f. eks. bare være mulig å skape konkurransefortrinn ved å være flinkere enn andre til å omsette kunnskap og informasjon i praktisk handling til konkret nytte for kunder/brukere/pasienter/klienter etc.

Økende endringstakt og problemer med endring i komplekse sosiale systemer

Gjennomføring av endringer vil innebære store utfordringer for ledere flest i årene fremover, og det å mestre endring vil være en forutsetning for en vellykket lederkarriere. I dag opplever ledere en stadig raskere og økende endringstakt drevet av megatrender som globalisering, urbanisering, økende levealder og reising/flytting – i tillegg til teknologi og informasjon som tidligere nevnt.

For ledere som skal gjøre endringer i en organisasjon vil det være en spesiell utfordring å innse den store forskjellen på enkle (mekaniske) systemer og komplekse (sosiale) systemer og at disse oppfører seg så dramatisk forskjellig.

All menneskelig virksomhet foregår i komplekse sosiale systemer. Det er innenfor slike systemer fremtidens ledere skal drive ledelse og gjennomføre endringer, og det er derfor viktig at de kjenner til egenskapene ved slike systemer.

Ledere flest har all sin utdannelse og erfaring knyttet til enkle systemer som kjennetegnes av direkte sammenheng mellom årsak og virkning, og det å håndtere en lederhverdag forankret i komplekse sosiale systemer kan derfor være vanskelig.

Komplekse sosiale systemer særpreges av at det ikke er noen direkte sammenheng mellom årsak og virkning. Dette gjør at de reagerer så forskjellig fra enkle systemer – ofte med drastiske og uforutsette konsekvenser for ledere og deres ledelsesarbeid.

Problemene oppstår når ledere intuitivt forsøker å påvirke komplekse systemer som om de skulle være enkle systemer. Komplekse sosiale systemer må påvirkes annerledes. Hvis de angripes feil, vil ledere oppleve at det de ønsker å forbedre i det komplekse systemet, bare forverres.

Det er i den såkalte kaossonen, i spenningsfeltet mellom orden og kaos i et komplekst sosialt system, at utvikling, læring og endring skjer, og det er her systemet mest effektivt endres ved å tilføre intern energi.

Oppskriften er derfor enkel: Start med å involvere interne ressurser. I dagens virksomheter finnes det kompetente og kunnskapsrike ledere og medarbeidere som bare venter på å bli engasjert. I miljøer med høy kompetanse og avansert teknologi har interne ressurser bedre forutsetninger enn noen gang tidligere for å ta ansvar i endringsarbeidet.

Grunnen til at det er så viktig å starte innenfra er at komplekse sosiale systemer motarbeider og kompenserer for eksternt tilført energi ved å redusere egen intern energibruk tilsvarende.

Uten intern energi og internt initiativ skaper forslagene om endring fra eksterne krefter sjelden begeistring, og med utgangspunkt i en lunken holdning bygger motkreftene seg opp. Interne krefter som ikke engasjeres av egen ledelse, engasjeres etter hvert av seg selv på en naturlig måte – og en endringsprosess med uforutsette konsekvenser er derfor det mest sannsynlige utfallet.

Viktige virkemidler i utvikling av organisasjon og ledelse

Utfordringene står i kø for dagens ledere: En digital IKT-revolusjon og en stadig raskere endringstakt blir ikke enklere ved at det skjer i komplekse sosiale systemer.

Her i kaossonen – i spenningsfeltet mellom orden og kaos – må ledere lære seg nye måter å drive ledelse på. Ledere som er redde for kaos, kjemper et tapende slag når de prøver å skape mer orden og forutsigbarhet i en virkelighet preget av en stadig økende endringstakt og behov for raskere utvikling og læring.

For å overleve i kaossonen vil en god strategi være å lære seg å utnytte kaos i stedet for å kjempe imot. Vår erfaring er at ledere kan lære å utnytte kaos ved systematisk å handle annerledes enn de tradisjonelt har lært og gjort, og vi vil her peke på fem områder der resultatledelse vil være en effektiv måte å utnytte kaos på:

• Desentralisere organisasjon og ledelse
• Slutte med aktivitetsstyring
• Gi medarbeidere mer ansvar for egen ledelse
• Integrere målstyring og verdistyring i resultatstyringen
• Utvikle ledelse som en praktisk handlingsdisiplin
• Desentralisere organisasjon og ledelse

I komplekse sosiale systemer er desentralisering en forutsetning for å sikre virksomheten tilstrekkelig fleksibilitet og innovasjon, for å møte kunde- og brukerbehov mer direkte, for å redusere reaksjonstid på signaler fra markedet samt styrke lokal autoritet, ansvar og initiativ.

Gjennom resultatledelse engasjeres flest mulig til å ta ansvar for kunde- og brukerkontakt, og virksomhetens toppledelse suppleres med selvstendige og handlekraftige ledere og medarbeidere som tar resultatansvar på sitt nivå i enhetene. Dette muliggjør også en flatere organisasjonsstruktur med færre nivåer og kortere kommunikasjonsveier fra toppledelse til enhetsledere.

Desentralisering er veien bort fra stive, byråkratiske organisasjonsformer til smidige, fleksible måter å organisere seg på for å møte en stadig raskere endringstakt.

Virkemidler som prosjektorganisasjon og nettverksorganisasjon er naturlige ledd i desentraliseringsarbeidet og er vel kjent for dagens ledere.

Prosjektet er en dedikert, temporær resultatenhet i en større organisasjon. Eksempler på nettverk kan i dag være samarbeid mellom store og små aktører eller bestå av virksomheter som både konkurrerer og samarbeider samtidig. (På engelsk har de allerede et nytt navn – frenemies – på nettverk der tidligere venner (friends) og fiender (enemies) samarbeider med gode resultater).

I en verden med raske endringer er sentralstyring og sentralisering generelt et ledelsesmessig blindspor, da det tar bort ansvar og initiativ fra dem som møter kunder eller brukere i det daglige.

I stedet for å frigjøre menneskelige ressurser skaper sentralisering ofte økt fremmedgjøring og passivisering, tungvinte og omstendelige arbeidsrutiner og et tregt og unødvendig byråkrati.

Sentralisering og sentralstyring burde begrenses til områder hvor dette er helt nødvendig for å sikre at virksomheten tar vare på muligheter som ellers ikke ville blitt utnyttet.

Slutte med aktivitetsstyring

Toppledere burde konsentrere seg om å skape enighet om virksomhetens helhetlige resultater! Deretter må de hjelpe ledere og medarbeidere klarlegge mål på sitt nivå og sikre at det er sammenheng mellom helhetlige mål og enhetenes mål. En annen viktig utfordring er å avtale hvilke verdirammer man må samarbeide innenfor for å nå mål.

Ledere som har avtalt mål med sine medarbeidere kan slutte med aktivitetsstyring, og gi medarbeidere økte frihetsgrader. Frihetsgrader betyr å gi medarbeidere muligheter til å bruke egen erfaring og kompetanse og bli mer selvstendige og engasjerte i det daglige arbeid mot avtalte resultater.

For å sikre resultater må ledere utnytte sin erfaring og hjelpe medarbeiderne med å disponere ressurser. Det er mange slags ressurser som brukes (kapital, teknologi, maskiner, utstyr etc.), men det er alltid mennesker som styrer ressursbruken! Lederjobben er derfor å sikre at medarbeiderne styrer sin virksomhet og ressursbruk mot de målene de har tatt ansvar for og at de arbeider innenfor avtalte verdirammer.

Fremtidens ledere må være til nytte for medarbeiderne og bidra til at alle forstår egne mål og ser mening og sammenheng i dem. Ledere må skape et godt læremiljø som bidrar til at hver enkelt medarbeider bruker sin kunnskap og kompetanse best mulig og fortsetter å utvikle nødvendig kompetanse for å møte fremtidige utfordringer.

Gi medarbeiderne mer ansvar for egen ledelse

Paradoksalt nok er det mulig å skape mer orden og effektivitet ved at interne krefter slippes løs. Det er også mulig å ha styring på helheten samtidig som ledere og medarbeidere får større frihet i valg av virkemidler for å nå avtalte mål innenfor avtalte verdirammer. Den enkle oppskriften her er å legge om fra aktivitetsstyring til resultatstyring basert på forpliktelse på resultat og frihet på aktivitet.

Forpliktelse på resultat betyr å ha et fast siktepunkt - et mål - å jobbe mot. Det er den lette delen, den passive delen. Frihet på aktivitet er den vanskelige, den aktive delen, der hver enkelt må ta ansvar og ordne opp selv.

Det krever at den enkelte tenker for seg selv og også tar sjansen på å bestemme for seg selv, noe som krever både vilje og mot. Fremtidens ledere vil måtte rette mer oppmerksomhet mot å hjelpe medarbeiderne med nettopp dette: Å bygge nødvendig selvtillit og kompetanse samt lære å bruke sine ressurser best mulig.

Integrere målstyring og verdistyring i resultatstyringen

Mål- og resultatstyringsfilosofien bygger egentlig på klare verdiforankringer - selv om mange ikke har forstått dette. Der målstyring fungerer, har utvikling av virksomhetens verdigrunnlag vært en naturlig del av arbeidet.

Det handler om å utvikle en kultur der resultatsikring blir satt i fokus. Dessverre har noen satt verdistyring på ledelsesagendaen som noe annet og motsatt av målstyring. Dette har ført til den misforståelsen at målstyring og verdistyring er gjensidig ekskluderende.

Det er lite fruktbart å sette målstyring og verdistyring opp mot hverandre. Riktignok er mål og verdier to forskjellige ting, men i resultatledelse er de begge viktige sider av samme sak. Mål er siktepunkter vi arbeider mot i form av ønskede resultater – mens verdier er retningslinjer/rammer for hvordan vi skal arbeide sammen og for hva som går og ikke går i valg av virkemidler på vei mot mål.

Noen av de viktigste verdiene i en resultatstyringskultur er:

• Deltakelse og engasjement
• Ansvarliggjøring – forplikte seg, vise mot og vilje til å ta ansvar
• Synliggjøring – vise frem, ikke gjemme bort
• Ærlighet og oppriktighet – ikke lyve, skylde på andre, bortforklare

Ledere er, helt naturlig, modeller for andre når det gjelder akseptabel adferd, etikk og moral i et arbeidsforhold. For å skape tillit er det ikke nok for en leder å anstrenge seg for å bygge et felles verdigrunnlag i bedriften, like viktig er det å være et personlig eksempel på hvordan de samme verdiene skal etterleves i praksis.

Utvikle ledelse som en praktisk handlingsdisiplin

Digital teknologi åpner i dag for nye måter å arbeide på mye raskere enn ledere greier å utnytte dem. Vi opplever en dramatisk digital teknologiutvikling i kollisjon med en mye tregere sosial utvikling, og ledere har rett og slett problemer med å henge med.

For å utnytte mulighetene den digitale utviklingen skaper, må ledelseskompetanse utvikles raskere og mer bevisst enn tidligere. Utfordringen er imidlertid at ledelse ikke læres og utvikles på samme måte som fag!

Ledere må utvikle ledelse fra egne mål, egne handlinger og resultatene de oppnår. Dette kan være vanskelig å akseptere for ledere som har sin utdannelse og erfaring fra en rasjonell fagverden og tror at ledelse kan læres på samme måte som fag.

Ledelse er ikke en progressiv vitenskap; det avgjørende er hvordan ledere år for år greier å utnytte det ferdighetsnivået de har opparbeidet. Gode resultater fra ett år betyr dessverre ikke at resultatene året etter blir like gode.

Ledere må derfor kontinuerlig være opptatt av å utvikle nødvendig ledelseskompetanse for å møte fremtidige utfordringer. For å få dette til må ledelsesutvikling bli en naturlig del av lederes hverdag, og ledere må selv ta initiativ til at nødvendig ledertrening legges opp som en kontinuerlig læreprosess.

Fra idrettens lagspill (fotball, håndball etc.) ser vi hvordan hver kamp og hver sesong må vinnes på sine premisser. Deltakerne må hele tiden drive ferdighetstrening og leve med resultatene som oppnås.

På samme måte må ledere bygge ferdigheter ved å drive ledelse (handling) og lære mest mulig av sine resultater, enten de er gode eller dårlige.

Det viser seg at resultatledelse er et effektivt virkemiddel for å få til kontinuerlig læring! Som vi har pekt på tidligere, bygger resultatledelse på et enkelt og praktisk begrepsapparat. De viktigste virkemidlene er mål og verdier; mål for å beskrive ønskede resultater og verdier for å beskrive handlingsrammer det skal arbeides innenfor.

Ut fra avtalte mål og verdier kan ledere prioritere ressursbruk og styre virksomheten mot ønskede resultater innenfor avtalte verdirammer på kontinuerlig basis.

I et samspill mellom toppledere og operative ledere etableres det først et styringsgrunnlag, og med utgangspunkt i dette drives det resultatstyring. Det spesielle her er at nødvendige beslutninger om mål fattes i en felles forpliktende prosess, og på denne måten styrkes lederes gjennomføringskraft ved felles forståelse for mål og mening i ledelsesarbeidet.

Ledere er ofte avhengige av andre ledere på flere nivåer for å gjennomføre viktige tiltak, og med et felles styringsgrunnlag vil det være lettere å samarbeide om det som skal gjøres.

I resultatstyringen er utfordringen å få til både et vertikalt og horisontalt samarbeid om gjennomføring for å møte både egne og strategiske mål. Det gjelder å få til en åpen, direkte og effektiv kommunikasjon om virksomhetens resultater.

Det må være aksept for å gi feedback både oppover og nedover, og ansvarsforholdene innenfor virksomheten fra toppledelse til operativt enhetsnivå må være klare og entydige. Hensikten er å skape trygghet for ledere på alle nivåer om roller, ansvar og forventninger.

Dette synspunktet er skrevet av Terje Folge og John-Erik Stenberg som er seniorkonsulenter og gründere i Considium Consulting Group AS.

Terje Folge

Seniorkonsulent og gründer i Considium Consulting Group AS.