Synspunkt
Ledere frigjør menneskers potensial
Sjefer kontrollerer mennesker og prosesser, lederen frigjør menneskers potensial, skriver John Kjetil Wang-Hansen.
John Kjetil Wang-Hansen er daglig leder for Ditt-lederskap.no, lederskaps- og organisasjonsutvikling. Les flere av hans synspunkt her.
SYNSPUNKT: Det tok mange år før jeg forstod at min effektivitet som leder har en direkte kobling mot hvordan mine medarbeidere utviklet seg. Det er medarbeidernes effektivitet, kreativt og handlekraft som bringer organisasjonen videre – ikke jeg som leder. Ledere er egentlig kun en katalysator. Jeg måtte transformere mitt «sjefsskap» til «lederskap» – i en erkjennelse av at ledere er «løftere». Ledere, i motsetning til sjefer (administrasjon, forvaltning og styring), løfter sine medarbeideres tenkning og holdninger forbi selvantatte grenser for kreativitet. Ledere tenderer til å gi menneskene større tro på seg selv (leaders are dealers in hope) og andre. Sjefer er kun i stand til å holde teamet sitt på status quo. Ledere er i stand til å løfte teamet til nye nivåer – nivåer de aldri har vært på tidligere.
Jeg har gjort følgende viktige erfaring gjennom årenes løp; sjefer kontrollerer mennesker og prosesser i en allerede bestemt retning. Denne formen for ledelse krever liten eller ingen motivasjonspåvirkning overfor medarbeiderne. Ledere, derimot, frigjør menneskers potensial. Dette krever motivasjonspåvirkning overfor medarbeiderne. Det er viktig å legge merke til den stor forskjellen mellom kontroll og frigjøring! Det synes på meg som at sjefsskapet er det organisasjoner dyrker frem i dag. Det synes på meg som at det er innenfor denne filosofi vi utdanner våre ledere. Nettopp derfor er jeg ikke utelukkende positiv til HR-begrepet og dets innhold fordi det kan ha en tendens til å fremmedgjøre mennesker og gjøre dem til objekter. Tidvis hører jeg følgende hjertesukk; hvor er den gamle, gode personalsjefen …?
Når vi overfører eierforholdet til arbeidet til dem som faktisk utfører arbeidet, så skjer det «noe» i organisasjonen eller teamet
Hvordan frigjør vi menneskers potensial – slik at vi kan hjelpe dem å nå sitt potensial? Vi må etablere gode relasjoner til våre medarbeidere. Dersom vi som ledere ikke er i stand til å etablere gode relasjoner vil vi heller ikke være i stand til å opprettholde et varig og rikt lederskap. Rikt lederskap? Motpolen til et «rikt lederskap» er et «fattig lederskap». Jeg har sluttet å bruke begrepene «god» og «dårlig» ledelse. Begrepene er intetsigende i forhold til en norm (som ingen kan definere) da opplevelsen av god og dårlig ledelse er subjektiv. Den samme lederen kan oppleves som god hos en og dårlig hos en annen. Premisset for å definere rikt og fattig lederskap er at lederskapet vårt defineres som påvirkning og innflytelse. Det er altså graden av påvirkning (positiv) som løfter lederskapet vårt ut over den formelle stillingen vi måtte ha. Lederskapet handler ikke om stilling eller posisjon – det handler først og fremst om de disposisjoner vi gjør med utgangspunkt i en slik plattform.
Gode relasjoner handler om å etablere kjennskap til Per og Pias livshistorie, deres motivasjons- og gledeskilder, slik at vi kan kartlegge deres styrker og svakheter. Vi må ha et grunnlag for å kunne utruste (empower) og «løfte» Per og Pia – vi må kjenne dem på god og vondt. Den første motreaksjonen jeg får fra ledere på dette utsagnet er som regel at «hvor skal jeg finne tid til det?». Er det nødvendig da? På jobben skal vi være profesjonelle og ikke private. Jeg har ingen behov for å etablere et slikt kjennskap. Jeg er sjef og de må bare gjøre som jeg sier. Gjenkjennbart? En slik holdning til eget lederskap er også veien til et stadig fattigere lederskap; vår påvirkning og innflytelse er proporsjonal med hvor stor grad av tillit vi tildeles og dermed evnen til å frigjøre det potensial som ligger hos medarbeiderne. Do the math.
Det å gi autoritet til andre har den samme effekten som å dele informasjon; du har ikke mistet noe som helst
Når vi overfører eierforholdet til arbeidet til dem som faktisk utfører arbeidet, så skjer det «noe» i organisasjonen eller teamet. Jeg har alltid hevdet at delegering åpner ethvert lederskap. Samtidig så er det bare trygge ledere som delegerer. Det handler om å ta et viktig valg i forhold til egen trygghet som leder og om medarbeiderne skal «slippes løs». Når vi delegerer myndighet og fullmakt blir ansvarliggjøring et tilleggsprodukt. Vi må innse at feil vil bli gjort – og støtte medarbeidere når feilen skjer. Støtte handler om å skape trygghet til å feile (og dermed bli bedre) gjennom veiledning og rettledning. En feil blir bare fiasko dersom den gjentas flere ganger. Mennesker blir kreative og motivert når de har et eierforhold til jobben og oppgavene, og vår jobb som leder er først og fremst å skape en kultur og ramme av trygghet slik at de tør å være kreativ og innovative.
Ledere evner å skape miljø hvor hvert enkelt teammedlem ønsker å være ansvarlig. Ledere veileder utviklingen av personlige evner fordi ledere lærer fort og oppmuntrer andre til å lære på en effektiv måte.
«Uansett hvor mye arbeid du kan gjøre, uansett hvor engasjerende personligheten din er, så vil du aldri komme langt i forretningslivet hvis du ikke kan jobbe gjennom andre» (John Craig).
Dette sitatet høres ut som en selvfølgelighet. Mange definerer ledelse nettopp som å «nå mål gjennom andre». Spørsmålet er hvordan vi tolker «jobbe gjennom andre». Jeg har lært at dette er sant uansett om vi leder i privat næringsliv, offentlig sektor eller i frivillige organisasjoner. Jeg har også lært at potensielt gode ledere begrenser sine medarbeidere (og dermed seg selv og eget lederskap) gjennom å utøve det vi kaller «mikrolederskap». Mikrolederskap er et bilde på en leder som styrer alt og alle, skal vite alt, skal bestemme og beslutte alt. Resultatet i forhold til medarbeiderne er følgende; i begynnelsen er det trygt og godt – fordi sjefen alltid går foran, tar støytene, legger forholdene til rette for rutinepreget arbeid. Etter hvert så blir medarbeiderne pasifisert fordi de blir hjulpet til hjelpeløshet. Følelsen av ansvarlighet og eierskap forsvinner i en enkeltpersons agenda og behovet for alltid å ha kontroll. Den beste lakmustesten på om lederskapet fungerer i en organisasjon er å fjerne lederen for en periode. Fortsetter organisasjonen ufortrødent videre eller faller den sammen? Dersom organisasjonen fortsetter som før, kan det også bety at den har «falt sammen» før lederen ble borte.
Jeg vil sterkt oppfordre til å delegere – gi andre fullmakter. Da jobber vi reelt med og gjennom andre. Det vil gi lederen tid til å bygge de viktige relasjonene. Ledere utøver sitt lederskap gjennom de tre L’ene; ledere Lytter, så Lærer de – før de Leder. Ledere går sakte gjennom folkemassen, lytter (som ikke nødvendigvis er det samme som å høre …), lærer av det de lytter til, som igjen legger grunnlaget for lederskapet (handling). Delegere er å gi din innflytelse til andre for å skape personlig og organisatorisk vekst. Delegere er å se andres potensial og så gi av seg selv – sin innflytelse, posisjon, makt og muligheter – for å gjøre dem i stand til å yte sitt beste. Her er spørsmålet enhver leder bør stille seg selv hver dag før vi går på jobb; «hva kan jeg gjøre i dag for at mine medarbeidere kan lykkes best mulig».
Det å gi autoritet til andre har den samme effekten som å dele informasjon; du har ikke mistet noe som helst. Du har gjort andre menneskers ferdigheter større – uten å gjøre deg selv mindre!
Godt lederskap!
Synspunkt
Skriv til DP Synspunkt
Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.
