Smittsom «viral endring»

Per-Egill Frostmann er partner og konsulent i Storform.

«Tvil aldri på at en en liten gruppe med tenksomme og forpliktede mennesker kan forandre verden. Det er faktisk den eneste måten å gjøre det på» (Margaret Mead, antropolog).

Du, din daglige leder og din HR-sjef må snart blir eksperter på infeksjonssykdommer. Tro det eller ei, det vil gjøre det mye enklere å iverksette endring i organisasjonen din, mye – mye enklere.

Begrepet viral forandring ble lansert av Dr. Leandro Herrero, en psykiater som benytter seg av sin medisinske og akademiske bakgrunn til å løse ulike ledelses- og endringsutfordringer i organisasjoner. La meg dele begrepet og noen praktiske betraktninger rundt hvordan vi kan arbeide med viral endring.

Den vanlige måten å endre organisasjoner på forutsetter at systemet er lineært: og at stor-skala endringer krever stor-skala innsats. Dette krever betydelig planlegging. Motstand mot endring må forventes, men kan bli overvunnet gjennom hardt arbeide, viljestyrke og ferdigheter. Jeg ville tro at de fleste av erfaring er klar over at det er mye mer komplisert enn som så. Viral endring har et helt annet utgangspunkt: endring er ikke-lineært. Vellykket endringsledelse dreier seg ikke om endeløse messing om endringsbehov og hvilke hvilke konsekvenser det får hvis vi ikke endrer oss. Ei heller handler det om massiv kommunikasjonsinnsats eller omfattende opplæringsprogrammer.

Det det dreier seg om er et lite utvalg av ikke-forhandlingsbar adferd og om handlingene til et liten gruppe mennesker som produserer endring via en slags sommerfugl effekt.

Viral endring dreier seg kort og godt om smittsom adferd som sprer seg. Kanskje sakte til å begynne med, men så plutselig når den et vendepunkt hvor det blir normen. Det innebærer noe alle ledere kan benytte seg av: små, meningsfulle handlinger som kan sees, bli imitert og kopiert.

Begrepet er noe annet enn de forutsigbare, kommando-og-kontroll forandringsprogrammene som vanligvis foreskrives. Viral endring vil skje uansett. Det dreier seg om å forstå og sikre at du får den endringen du ønsker.

Hvem bør spre viruset?

Når du har identifisert den atferden eller atferdene som du ønsker, så må du finne de menneskene som er kritiske for å skape viral endring – smittebærerne om du vil. Men hvem er de? Du bør selvsagt vurdere dine seniorledere. Det du i hvertfall bør gjøre er å finne de menneskene som alle de andre dras mot. Det er disse som blir spurt: «hva synes du egentlig om dette?» De er allerede godt nettverket inn i organisasjonens «rørsystem» og kan utløse rask spredning av riktig adferd.

Disse har autoritet. ikke på grunn av sin organisatoriske plassering og stillingstittel, men fordi andre ser til dem for meninger og støtte. De kan ha vært hos dere i mange år og har en aura av erfaringsbasert visdom. De er innovative forstyrrere (early adopters) som sørger for at saker og ting skjer. De stiller spørsmål ved status quo og stimulerer til ideer og samtaler. De kan være irriterende, men de står ikke stille. Tenk på dem som «fornuftig ufornuftige» mennesker.

Det er fare på ferde når vi velger dem som går i takt med selskapets offisielle politikk fremfor de som er innovative forstyrrere. For de som typisk er enige i alle beslutningene og meningene blir ikke lyttet til. Det er det smittebærerne som gjør. Det er dem folk går til når de virkelig trenger en mening om noe.

Hva gjør du?

Så snart du har identifisert virussprederne, skap en gruppe med «endringsforkjempere» som vil:

• Stå frem som innovative forstyrrere på hver sin personlige måte
• Bruke personlige og sosiale innflytelsesmekanismer
• Forsterke den nye adferden
• Oppdage feil og hjelpe til med reparasjonsarbeidet om det er nødvendig.

Mange virksomheter, særlig de litt større, er gjerne overdesignet med sine organisasjonskart, rapporteringslinjer, divisjoner, avdelinger, grupper, team og prosjekter. Det finnes i tillegg uoffisielle grupperinger i enhver organisasjon. Finn dem, legg merke til dem, ha dem på kopi, og for all del, ikke bland deg i hva de holder på med.

Fortell dine endringsforkjempere hva du forventer av dem, hvilke utfordringer de står overfor og hvordan du kommer til å støtte dem. Forklar at fremgangsmåten er både ikke-konvensjonell og lett. Oppmuntre dem til å etablere egne blogger og sosiale grupper og be dem ta kontakt med deg etter behov (gjerne lange og gode kaffepauser). «Open space»-metoden for intervensjoner i store grupper ble født i et pauserom med mye og god kaffe.

Plasser dem aldri på scenen sammen med daglig leder eller en annen stor sjef. Det dreper viruset på stedet! Disse er ikke et substitutt for den formelle ledelse – de opererer parallelt. Mandatet deres kommer fra deg og toppledelsen – det kommer ikke fra deres egen direkte leder. Det er ikke ditt oppdrag å vise frem og promotere disse endringsforkjemperne. Men du skal heller ikke skjule dem.

Noen ganger kan det kanskje bli noe ubehag og tilsynelatende konflikt mellom hva den formelle ledelsen og denne uformelle gruppen med endringsforkjempere bedriver etter som de sprer sitt budskap på sin måte. Noen kommer til å spørre om «hva er det disse holder på med!?» Det er helt i orden. Ønsk utfordringen velkommen, for det er en utmerket mulighet til å lære bort tvetydighetens plass i lederrollen.

Som leder i en verden full av VUCA (volatility, uncertainty, complexity og ambiguity) er din rolle å bli stadig bedre i å være komfortabel i dette ukomfortable rommet. Jeg kommer tilbake med mer ved neste korsvei.

Per-Egill Frostmann er partner og konsulent i Storform.