Annonse

ul11endelig.jpeg

Sales- og marketing manager i bensinstasjonkjeden Circle K, Christian Granly, driver mye med virtuell ledelse. Han trekker frem kombinasjonen av lederens timing og medarbeidernes grad av selvledelse som viktige faktorer for at samarbeidet skal fungere. Foto: Circle K

Når medarbeiderne må fjernstyres

For Christian Granly i bensinstasjonkjeden Circle K er virtuell ledelse en stor del av hverdagen. Til tross for at han har medarbeidere spredt utover et stort geografisk område har han klart å skape både et godt arbeidsmiljø og gode resultater, ifølge sine egne sjefer og ansatte.

Lese resten?
Få tilgang til alt innhold for bare en krone den første måneden
1,-
Prøv nå
Ingen bindingstid
Jeg har allerede abonnement
Annonse

Virtuelt arbeid og ledelse

Slik definerer forskerne virtuelt arbeid og virtuell ledelse:

  • Folk er geografisk, tidsmessig eller organisatorisk spredt
  • Kommunikasjon foregår primært gjennom virtuelle verktøy som epost, telefon og video
  • Medarbeiderne kan ikke selv bestemme om de sitter i nærheten av lederen, slik medarbeidere med selvvalgt hjemmearbeid kan gjøre

Risikofaktorer

  • Sosial isolasjon: Medarbeidere som jobbet et sted hvor de verken hadde kolleger eller leder i nærheten, kunne føle seg ensomme, isolerte og tilsidesatt. I verste fall følte de seg utenfor i fellesskapet, og ikke som en del av virksomheten
  • Stress: Når en medarbeider jobber mye alene kan dilemmaet bli: Når har jeg gjort jobben godt nok, og når kan jeg ta fri?» Studien viste også at det kunne oppstå tvil om når på døgnet det var forventet at medarbeideren skulle stå til rådighet for virksomheten. Det var vanskelig for medarbeiderne selv å si fra om stress. Ofte var de ikke bevisste på stressymptomer, og var dermed heller ikke i stand til å si fra. Medarbeiderne har behov for støtte fra ledere og kolleger

Trivselstiltak

Hvilke tiltak kan en virtuell leder iverksette for å skape trivsel?

  • En-til-en-samtaler: En leder har kanskje ikke tid og mulighet til å reise rundt til alle. Jevnlige og systematiske telefonsamtaler bidrar til å styrke tilliten mellom medarbeider og leder
  • Plan og systematikk: For å lykkes med de virtuelle samtalene, kreves det at lederen går systematisk til verks: Samtalene skal skje jevnlig, og ikke spontant. Systematikk er også viktig for å sikre rettferdighet rundt fordeling av goder, arbeidsoppgaver og lignende
  • Anerkjennende kommunikasjon: Lederen må støtte oppunder medarbeiderens selvledelse, lytte til medarbeideren samt følge opp og hjelpe til med å løse de problemene medarbeideren legger på bordet. Anerkjennende kommunikasjon inkluderer imidlertid også faktorer som at lederen svarer på medarbeiderens forespørsler, at lederen ber medarbeideren om å komme med forslag og inkluderer dem i beslutninger
  • Virtuelle møter: Gode virtuelle ledere lærer seg de teknologiske verktøyene som er nødvendige for å gjennomføre virtuelle møter og leder møtene på en god måte – blant annet gjennom å ha formål og dagsorden og ved å involvere alle deltakerne underveis.

Kilde: Susie Kjær / COWI

Annonse

Virtuelt arbeid og ledelse

Slik definerer forskerne virtuelt arbeid og virtuell ledelse:

  • Folk er geografisk, tidsmessig eller organisatorisk spredt
  • Kommunikasjon foregår primært gjennom virtuelle verktøy som epost, telefon og video
  • Medarbeiderne kan ikke selv bestemme om de sitter i nærheten av lederen, slik medarbeidere med selvvalgt hjemmearbeid kan gjøre

Risikofaktorer

  • Sosial isolasjon: Medarbeidere som jobbet et sted hvor de verken hadde kolleger eller leder i nærheten, kunne føle seg ensomme, isolerte og tilsidesatt. I verste fall følte de seg utenfor i fellesskapet, og ikke som en del av virksomheten
  • Stress: Når en medarbeider jobber mye alene kan dilemmaet bli: Når har jeg gjort jobben godt nok, og når kan jeg ta fri?» Studien viste også at det kunne oppstå tvil om når på døgnet det var forventet at medarbeideren skulle stå til rådighet for virksomheten. Det var vanskelig for medarbeiderne selv å si fra om stress. Ofte var de ikke bevisste på stressymptomer, og var dermed heller ikke i stand til å si fra. Medarbeiderne har behov for støtte fra ledere og kolleger

Trivselstiltak

Hvilke tiltak kan en virtuell leder iverksette for å skape trivsel?

  • En-til-en-samtaler: En leder har kanskje ikke tid og mulighet til å reise rundt til alle. Jevnlige og systematiske telefonsamtaler bidrar til å styrke tilliten mellom medarbeider og leder
  • Plan og systematikk: For å lykkes med de virtuelle samtalene, kreves det at lederen går systematisk til verks: Samtalene skal skje jevnlig, og ikke spontant. Systematikk er også viktig for å sikre rettferdighet rundt fordeling av goder, arbeidsoppgaver og lignende
  • Anerkjennende kommunikasjon: Lederen må støtte oppunder medarbeiderens selvledelse, lytte til medarbeideren samt følge opp og hjelpe til med å løse de problemene medarbeideren legger på bordet. Anerkjennende kommunikasjon inkluderer imidlertid også faktorer som at lederen svarer på medarbeiderens forespørsler, at lederen ber medarbeideren om å komme med forslag og inkluderer dem i beslutninger
  • Virtuelle møter: Gode virtuelle ledere lærer seg de teknologiske verktøyene som er nødvendige for å gjennomføre virtuelle møter og leder møtene på en god måte – blant annet gjennom å ha formål og dagsorden og ved å involvere alle deltakerne underveis.

Kilde: Susie Kjær / COWI

Annonse