Mindre kompis, mer sjef

I november 2011 fikk Marius Eilertsen et jobbtilbud. Gjennom ti år i kraftbransjen, hadde han gradvis fått mer ansvar innen prosjektledelse, oppdragsledelse og faglig ingeniørarbeid. Etter kort betenkningstiden valgte Eilertsen å takke ja til gruppelederstillingen i Sweco Norge, en jobb som blant annet innebar å lede sine gamle kolleger.

– Og jeg som i mange år hadde sagt at jeg aldri skulle bli leder, smiler Eilertsen. Han likte ansvaret han hadde, og hadde sett for seg en fremtid med prosjektledelse.

Da han for litt over et halvt år siden ble bedt om å ta jobben, tenkte Eilertsen umiddelbart at utfordringen var spennende.

– Jeg tenkte at det var spennende å få mulighet til å være med å skape noe som er større enn meg selv. Det ga nye perspektiver. Som leder må du tenke på flere enn deg selv, og du må gi slipp på en del av det faglige, forklarer han.

Nå sitter han med ansvaret for gruppene vindkraft og kraftnett og han har fem medarbeidere under seg. Snart blir gruppene utvidet med fire nye ansatte.

• LES MER:Vi vil ha ledere, ikke kompiser

Måtte skape en ny lederrolle

Sweco tilbyr ingeniørtjenester innen planlegging og prosjektering av bygninger, bærekraftig by– og arealutvikling, energi, industri, infrastruktur, offshore, vann og miljø.

Eilertsens forgjenger var kjent som orakelet på huset. Han var dyktigst, også faglig, og hadde opparbeidet sin lederautoritet på den måten.

– Den forrige lederen var en annen type enn meg. Han var den beste, også på den faglige biten. Når ingen visste råd, gikk de til ham. Jeg skjønte at jeg måtte være en annerledes leder, siden jeg ikke hadde den samme faglige tyngden. Derfor var jeg spent på hvordan medarbeiderne ville takle overgangen, sier han.

Jeg er nok ikke like mye kompis som jeg var tidligere. Det er viktig at ikke gruppen føler at noen får fordeler på grunn av bekjentskap.

• LES MER:Anbefaler å få erfaring i en annen avdeling

Tenke selv

Den første forandringen i lederstil merket medarbeiderne raskt. Der de tidligere hadde fått svar på faglige dilemmaer umiddelbart, ble de møtt med en oppfordring om å tenke seg om før man spør av Eilertsen. Dette var bevisst.

– Det var uvant for medarbeiderne. Tidligere hadde de kunnet spørre sjefen i stedet for å prøve å løse oppgaven selv. Helt fra starten ba jeg dem om å tenke selv, sier han.

Dette ble tatt opp av de ansatte i de første medarbeidersamtalene som Eilertsen gjennomførte.

– Det var bra. Nå vet de hvor de har meg, og hva jeg forventer. Det er rammene vi jobber innenfor, og det er medarbeiderne komfortable med nå, forteller han.

Anerkjenner kompetansen

Marius Eilertsen beskriver seg som en leder som sjelden tar avgjørelser uten å høre på de ansattes meninger. Han synes det er viktig å anerkjenne medarbeidernes kompetanse, særlig når det gjelder faglig dyktighet.

– Jeg vet at mange er faglig sterkere enn meg på noen områder. Derfor er jeg avhengig av å lytte til og lære av mine medarbeidere. Det får jeg respekt for, og jeg har god tro på at beslutningsgrunnlaget blir bedre når medarbeiderne blir hørt, sier han.

Han legger til at han er tilhenger av en åpen dialog, og at han jobber for å være tydelig, slik at de ansatte hele tiden vet hva de har å forholde seg til.

– Når jeg spør om råd, og får fornuftige tilbakemeldinger, må jeg vise at jeg tar det til meg. Gode råd bør gjennomføres, hvis mulig. Det er lett å glemme, men det har du ikke råd til, sier han.

Forventningene

Ifølge Eilertsen har det første halvåret gått smidigere enn han hadde forestilt seg. Hans tidligere kolleger har både anerkjent og akseptert ham som leder.

– Jeg var usikker før jeg begynte. Det har vært langt mindre konflikter enn jeg så for meg. Det er et bra samhold i gruppene, og det hjelper naturligvis. Jeg føler at vi har klart å holde på den gode dynamikken, og at jeg får anerkjennelse for mitt lederskap, sier han.

Han forteller at de som er mer erfarne oftere har mer struktur i forhold til spørsmål og svar. Det kan være motsatt med de unge medarbeiderne.

– Det er viktig å få de eldre og erfarne på banen. De er trygge på rollene sine, og er gode forbilder for de unge, sier han.

Tilrettelegger

Marius Eilertsen forteller at lederfilosofien hans går ut på å legge til rette for at de ansatte skal kunne vokse i sine stillinger. Med det mener han at de blir selvstendige, og utvikler gode samarbeidsevner.

– Jeg skal være en tilrettelegger, og frembringer de nødvendige verktøyene. Jeg ønsker ikke å være den lederen som styrer timer og prosjekter. Jeg ønsker innspill og ideer, og ønsker ikke å tre avgjørelser ned over hodene til medarbeiderne. Økonomien er viktig, men jeg fokuserer heller på gjennomføringsevnen vår, ikke lønnsomheten. De går gjerne hånd i hånd. Gleden ved å klare å fullføre prosjektene skaper motivasjon, sier han.

Han forteller at han har funnet denne rollen, og at den fungerer i dag.

Må veie informasjon

Medarbeiderne deler kanskje ikke like mye informasjon med ham som tidligere. Det gjør ingenting, ifølge Eilertsen.

– Stort sett blir jeg inkludert. Det er selvfølgelig litt uvant å være i denne rollen, men vi er en sammensveiset gjeng. Jeg har jobbet andre steder med baksnakking og drittslenging. Her er ikke skillet så stort, sier han.

Noe av det første han merket da han ble leder var at han måtte veie informasjonen han gir ut til de ansatte.

– Jeg skjønte raskt at alle må få all viktig informasjon på samme tidspunkt. Derfor har vi gruppemøter hver tredje uke, der informasjon og status deles og handlingsplaner blir lagt. Resultater gås igjennom hver måned, både økonomistatus og prosjektgjennomføring, sier han.

Eilertsen tror det er vanskelig å beholde nære vennskap på arbeidsplassen, når den ene parten blir lederen til den andre.

– Jeg er nok ikke like mye kompis som jeg var tidligere. Når man er leder er det viktig at ikke gruppen føler at noen får fordeler på grunn av bekjentskapet, sier han.