– Beslutnings­vegring er et ledelsesproblem

– Beslutningsvegring er nok ofte et ledelsesproblem, men all høy beslutningshastighet er ikke positiv, sier Kristin Skogen Lund, toppsjef i NHO.

– Går det for fort, kan det føre til overilte beslutninger og for stor risikotaging. Jeg vil slå et slag for balansen; den finner du et sted mellom is i magen og handlekraft.

Skogen Lund håper hun ikke lider av beslutningsvegring i sitt virke som toppleder, men hun har vært med lenge nok i gamet til at hun kjenner beslutningsvegringens lumske vesen.

– Jeg tror vi mennesker har en dragning, en slagside, mot det eksisterende. Vi lever i det som er, det vi kjenner, det som er trygt, forstått og akseptert. Enhver endring og beslutning innebærer en risiko av menneskelig karakter. Vi mennesker er iboende endringsvegrende.

Selv kan hun kjenne beslutningsvegringen kommer snikende på privaten. For eksempel på restaurant.

– Det er så vanskelig å velge, og så blir jeg så innmari redd for å gå glipp av muligheter. Og så – hvis andre har fått bedre mat enn meg, da blir jeg litt sur...

Hun ler.

– I akkurat den sammenhengen er det ikke noe farlig, men det handler jo om akkurat det samme. Det er de samme mekanismene. Du vegrer deg for å velge.

Kristin Skogen Lund forteller en historie fra sine tidlige år i arbeidslivet.

– Etter at jeg var ferdig med studiene, var jeg europeisk produktsjef hos Unilever. Vi var på en samling i Hamburg, og mens vi var der, fikk jeg tilbud om en jobb i Coca-Cola. Mitt fokus var alt jeg var redd for å gå glipp av i Unilever, men så sa en amerikansk konsulent som jeg jobbet med: «Du kan jo velge å si nei til alle muligheter i Unilever, eller å si nei til alle muligheter i resten av verden.» Det gjorde inntrykk på meg, for slik tenker man jo gjerne ikke på det. Det endte med at jeg skiftet jobb.

– Et ledelsesproblem

Paul Otto Brunstad er professor ved NLA Høgskolen i Bergen, og har tidligere arbeidet med etikk og ledelse ved Sjøkrigsskolen i Bergen og Luftkrigsskolen i Trondheim. Han ga i høst ut boken «Beslutningsvegring – et ledelsesproblem». Bakgrunnen for boken er erfaringer han har gjort seg som veileder for studenter og ledere.

– Min tanke er, når alt kommer til alt, at ledelse handler om å ta beslutninger. Men jeg har sett at folk som vil inn i lederposisjoner sliter med å ta beslutninger. Jeg opplever det som en beslutningsvegring, og dét er ingen god inngang til en posisjon der beslutninger er noe av det viktigste du holder på med. Jeg møter beslutningsvegring også hos ledere. Både gjennom at de selv kan bli usikre og utsetter beslutninger de for lengst skulle ha tatt, og ved at de selv blir rammet av ledere som utsetter, sier Brunstad, som minner om at forskere har beskrevet passivt, initiativløst eller unnvikende lederskap som en form for destruktivt lederskap. Studier gjort av forskere ved Universitetet i Bergen og Statens arbeidsmiljøinstitutt har til og med vist at et passivt og fraværende lederskap kan være vel så skadelig som en mer brautende og tyrannisk lederstil.

– Sliter på lederidentiteten

– Hva blir konsekvensen når ledere lider av beslutningsvegring?

– Når du ikke klarer å sette foten ned, skaper det problemer på det personlige plan og det skaper problemer for mennesker rundt deg. Ubesluttsomheten stjeler tid og krefter, og beslutningsvegringen kan forverre arbeidskonflikter og svekke evnen til å løse kriser og uforutsette hendelser. På en arbeidsplass kan en leders beslutningsvegring også gå utover både tillit og arbeidsglede. Du blir utydelig som leder. Folk blir usikre på hvor de har deg.

Professoren forteller om en leder i helsesektoren som forsøkte å få til drøftelser som kunne lede fram til beslutninger i møter. Men i møtene ble hun møtt med avvisende kroppsspråk. Himlende øyne.

– Det skapte en slik usikkerhet, frykt og skam at hun utsatte beslutningene.

– Er beslutningsvegring skambelagt for ledere?

– Hvis du som fotballspiller har som din viktigste oppgave skyte ballen i mål, men har store problemer med å få det til, er noe med din identitet som fotballspiller som blir litt problematisk etter hvert. Hvis kjernen i ledelse handler om beslutninger, og du ikke klarer å ta beslutninger, så sliter det på identiteten din som leder. Hvis du ikke ser det selv, så ser andre det. De spør seg: Er du egentlig en som er kompetent til å være leder?

Redde for å gjøre feil

Hvorfor vegrer vi oss for å ta beslutninger? Kanskje er det frykten for mulighetene vi kan gå glipp av. Kanskje ser vi ikke at vi, i frykt for å miste de mange mulighetene, kan miste den beste. «Beslutningsvegring er de gode muligheters gravplass», skriver Brunstad. Kanskje rammes vi av beslutningstrøtthet; det blir for mye, vi er for slitne til å ta stilling. Kanskje frykter vi kritikk. Kanskje er vi redde for å sette vår tillit og troverdighet på spill. Kanskje higer vi så sterkt etter perfeksjon at vi ikke orker smerten ved de nest beste beslutningene, og i stedet lar være. Kanskje er vi så opptatt av involvering at vi aldri får satt strek. Brunstad beskriver disse, og flere andre mulige årsaker, i boken.

– Den mest fremtredende årsaken til beslutningsvegring er nok frykten for å feile, og det er en reell frykt. Du risikerer faktisk å gjøre feil. Som leder møter du det hele tiden, og blir frykten for å gjøre feil for sterk, kan den føre til passivitet. Men dette kan få store omkostninger og ringvirkninger, sier Brunstad, som også advarer mot at det å gjøre ingenting, er mer enn å gjøre ingenting.

For selv om du selv sitter stille i båten, så ligger båten likevel ikke stille. Fravær av ledelse åpner for at andre uten formell makt og uten et helhetlig ansvar tar over prosessen, og fører den i den retningen de ønsker. Et tomrom uten ledelse skaper usikkerhet. Dette fylles fort av spekulasjoner og fantasier som raskt blir handlingsstyrende. Folk skaper sine egne historier. Situasjonen kan bli uryddig. Problemer kan tilta i styrke, og til slutt nærmest bli uløselige.

– Er beslutningsvegring vanlig også blant toppledere?

– Jeg tror at de lederne som har nådd veldig langt, er over gjennomsnittlig handlekraftige. Jeg vil tro at utfordringene er størst nedover i organisasjonene, i mellomledersjiktet. Mitt hovedpoeng i dette, er at beslutningsvegring er et problem som eksisterer, og som vi – av hensyn til dem som rammes av det – bør diskuter det. Kanskje står vi her overfor et mer omfattende problem, noe som er i ferd med å bli et samfunnsproblem?

Generasjon «kanskje»

Brunstad mener å se trekk i samfunnet som gjør morgendagens ledere spesielt disponert for beslutningsvegring. Uten å kunne si noe nøyaktig om omfanget og med et ønske om at han tar feil, har han har gjort seg noen tanker om de som er blitt kalt «the maybe attending generation». Generasjon «kanskje». Et uttrykk som skal ha oppstått fordi «maybe attending» er et svaralternativ i invitasjoner til arrangementer på Facebook. I norsk versjon har vi svaralternativet «kanskje».

Svaralternativet «kanskje» gjør beslutninger mindre bindende, mindre krevende, mindre forpliktende. Valget blir nærmest et ikke–valg. Et ønske som kan trumfes av et bedre alternativ, hvis det skulle dukke opp. Vi lever i en verden med mange valigmuligheter, hvor mye kan angres, og i den virtuelle verden kan vi angre og gjøre om igjen. Ofte uten at det merkes i den virkelige verden. Brunstad lurer på om den oppvoksende generasjon, som er vokst opp med dette, på sikt kan bli mindre beslutningsdyktige og samtidig utvikle en dårligere dømmekraft i vanskelige og komplekse spørsmål. Han viser til at det er gjennom å ta beslutninger og stå for dem, at vi kan få utviklet vår moralske ansvarsfølelse.

Ledelse uten «likes»

Per Bleikelia, tidligere sykehusdirektør ved Ringerike sykehus – nå direktør ved Martina Hansens Hospital, har de siste årene fått flere priser for god ledelse. Han er blant dem som frykter at Brunstad har et poeng når han snakker om de kommende generasjonenes beslutningsvegring.

– Jeg tror at det kommer en generasjon som ikke har vært presset opp i de største avgjørelsene, de er vant til at det alltid er mulig å angre. Det er mulig å komme seg ut av ting ved å tenke annerledes, istedenfor å tenke først. Nå vet jeg at jeg høres antikvarisk ut, og det kan være jeg tar feil, men jeg tror Brunstad har et poeng. Jeg merker det blant unge mennesker jeg omgås; de er ekstremt redde for å ikke få «likes» på sosiale medier. De er ekstremt redde for å ikke bli likt. Hvis de ikke får «likes», tror de det er noe gærnt. De er redde hvis de ikke får svar på en tekstmelding. Dette er et problem, med tanke på at noen av dem skal bli ledere. Den dagen disse unge menneskene kommer inn på sykehuset her som ledere, vil de oppleve at de ikke bare får «likes». De får også en del «dislikes. Jeg tror dette er noe vi må diskutere veldig grundig.

Hvis du har levd et liv basert på «likes», vil du få problemer i de tøffe lederjobbene, tror Bleikelia. Han ser unge ledere som synes det er ubehagelig å ta beslutninger. Han ser ledere som blir veldig usikre hvis de ikke får respons på det de har sagt i organisasjonen.

– Det jeg er litt engstelig for, er at den kommende generasjonen tar med seg redselen for ikke å få «likes», alle angremulighetene og holdningen om at alt skal skje så fort, kanskje før man har tenkt seg om, inn i arbeidslivet. Ungdommene som kommer hit er mer kunnskapsrike enn vi var, de er mye mer taleføre, de lar seg ikke kue – noe jeg er begeistret for – og de forventer å bli involvert, men de må trenes i å ta beslutninger. Ellers får vi til slutt ikke tak i gode ledere.

Brunstad peker på redselen for å gjøre feil som en årsak til beslutningsvegring. Bleikelia er enig. Han frykter at en del organisasjoner er «oppdratt» til at det ikke er lov å gjøre feil.

– Så lenge det er mennesker involvert, må vi finne oss i at det fra tid til annen bli gjort feil. Og noen ganger er det bedre å gjøre feil enn å gjøre ingenting. Ved et sykehus evaluerer vi når feil er begått og lærer av det, for at vi ikke skal gjøre samme feilen om igjen. Du må bygge en organisasjon hvor det er tillatt å handle. Får du ikke til det, kan det bli en kilde til beslutningsvegring. Folk blir redde hvis det å gjøre feil blir sett på som fatalt. Men alle gjør feil. Jeg har heller ikke levd et feilfritt liv, langt derifra...

Bred involvering

Ved sykehuset er det to beslutningskulturer. På operasjonsstuene, på akutten og i situasjoner der det handler om liv og død, er det situasjonsbestemt ledelse som gjelder. Beslutningen må tas der og da. I de andre delene av sykehuset, er stikkordet involvering.

– Jeg tror at måten å komme frem til gode beslutninger på, er gjennom en prosess med bred involvering hvor vi diskuterer oss gjennom pro og kontra, sier Per Bleikelia.

– Det kan høres ut som en oppskrift på beslutningsvegring?

– Nei, det å lede gjennom direktiver er den ene grøfta, men vi må passe oss for å ikke havne i den andre; som er beslutningsvegring. Vi må diskutere, vi må få fram informasjon og vi må lytte, og til slutt – etter å ha fått grundig input – må beslutningen tas.

– Uenighet er ikke farlig

Saklig uenighet er ikke noe problem, fastslår han. Han påstår at det er en styrke, fordi du kan fange opp så mange kloke ting i uenighetene.

– Man må ikke være så redd for uenighet i organisasjoner. Jeg har knekt en kode, som gjør at jeg får de ansatte med meg. Jeg bygger en kultur der det er lov å mene, helt ustraffet. Jeg er ekstra interessert i de som mener noe annet, fordi jeg lurer på hvorfor. Men på et tidspunkt må jeg si: «vi gjør det sånn», og da blir beslutningen som regel det flertallet i virksomheten mener er klokest. Noen ganger haster det, andre ganger bruker vi mer tid på å bygge opp beslutningen, men i beslutningen er det alltid noen spor av de uenighetene som har vært. For det har jo alltid vært noe klokt der. Og så må jeg som leder stå for den endelige beslutningen – og da nytter det ikke å komme å angripe meg etterpå.

Han er også opptatt av å legge frem beslutningen på en god måte for dem som er uenige.

– Jeg sier gjerne at jeg skjønner at du kanskje ikke synes dette er en spesielt god avgjørelse, sett med dine øyne. Og så er det min oppgave å prøve forklare hvorfor vi er kommet fram til beslutningen, og ikke gjøre dem som er uenige til «tapere». Jeg prøver å få dem til å se at dette er det riktige – organisasjonen sett under ett, alternativt så er vi enige om å være uenige, men å respektere hverandre. Men det har også hendt at det endt «the hard way», at vi har skilt lag etterpå.

– Har du et eksempel på en situasjon der du som leder selv har utsatt en beslutning så lenge at det ble problematisk?

– Nå er ikke jeg en person som har for vane å utsette beslutninger, men det har vært noen personalsaker for en del år tilbake hvor jeg har tøyd og drøyd så lenge at jeg nok har vært mer til skade enn gavn for saken. Jeg var redd for å støte noen, og for å gjøre noe som var dumt og vanskelig. I dag er jeg tryggere i lederrollen, og skjønner at en sak bør omtrent få gå «så langt» eller stoppes «der». Og du må ikke nødvendigvis støte noen i vanskelige saker, det handler om hvordan du håndterer de som måtte mislike avgjørelsen og måten du legger saken frem på. Det er dette som er ledelse. Å vise retning.

Flere og små beslutninger

Tom Georg Olsen er toppleder i en helt annen bransje. Han er sjef for IT-selskapet Miles, et konsulentselskap med 170 ansatte, og titulerer seg selv som konserntjener. Selskapet har bygget opp en beslutningskultur utenom det vanlige, og har blant sine ansatte ingen opplevelse av at ungdommen er mer beslutningsvegrende enn de som er eldre.

– Absolutt ikke, sier Tom Georg Olsen.

Når det gjelder ledere, tror han tendensen på noen områder til og med går motsatt vei; at ledere er blitt mer opptatt av å ta beslutninger.

– Vi snakker mye om innovasjon i dag. Og mange ledere snakker om at vi må ta flere, små beslutninger, prøve og feile, istedenfor å ta få, store beslutninger. Innenfor vår bransje er det slik at vi istedenfor å forsøke å bli enige med en kunde om et stort prosjekt til mange millioner som skal være ferdig om to år, nå er mer opptatt av å bli enige om hva kan vi levere om for eksempel tre uker. Og om tre uker blir vi enige om hva kan vi levere de neste tre ukene. Jeg synes jeg ser en tendens til at vi klarer bryte ned de store beslutningene til flere små beslutninger. Og klarer du det, er også konsekvensen av å feile mye mindre.

Olsen tror store beslutninger kan skape frykt og beslutningsvegring. Man føler veldig på risikoen.

– I IT–verdenen har man hatt en tendens til å blåse opp prosjekter til å bli veldig store, med omfattende og kompliserte kontrakter der man sikret seg alle veier og etter beste evne gjettet på hvordan løsningen skulle bli to år fram i tid. Nå er tendensen flere og mindre leveranser, og et mye mer tillitsbasert kunde-leverandørforhold. Vi kan si til kundene våre: «Er du ikke fornøyd, er vi ute på en uke». Når vi er i dialog med kundene og de vegrer seg for å ta en beslutning, er vårt motsvar ofte: «Ikke ta den store beslutningen nå. Kan vi i stedet ta en liten beslutning på veien mot den store, gjøre noe som gir oss begge læring? Så tar vi heller nye beslutninger underveis.»

Digitaliseringsfrykten

Olsen tror de mange valgmulighetene vi har i dagens samfunn kan føre til beslutningsvegring, men mener dette er mer relevant å diskutere på samfunnsnivå enn på bedriftsnivå.

– Så du deler ikke oppfatningen om at beslutningsvegring er et problem blant ledere?

– Jeg opplever det ikke som generell trend, men jeg ser én overordnet trend som påvirker lederes beslutninger. Det skrives veldig mye om digitalisering, forretningsmodeller som må skrinlegges, disruptiv teknologi og så videre. Veldig mange ledere sitter med en slags frykt. De blir presset med spørsmål om de har digitalisert virksomheten sin, og tenker at de må ta noen beslutninger, sette i gang noe – nesten uansett hva det er, for å kunne kalle det digitalisering og vise at de er «med». Denne trenden medfører nok også en del vegring. Ledere er redde for å iverksette beslutninger som ikke treffer med retningen selskapet skal ha fremover, og da kan det lett oppstå vente-og-se-holdninger i håp om at veivalgene blir tydeligere lenger fremme.

Omfattende delegering

Tom Georg Olsen beskriver Miles som et verdibasert IT-selskap, og de har fått mye oppmerksomhet for sine flate strukturer, sin tillitsbaserte ledelse og sitt tjenende lederskap» Samme tankegang går igjen i beslutningskulturen. Olsen forklarer det med at de tar på alvor at medarbeiderne deres er høyt utdannede mennesker, som kommer til arbeidsgiveren med et ønske om autonomi, og om å bli inkludert og involvert.

– Vi forsøker å delegere og distribuere så mange beslutninger som mulig. I mange bedrifter er det lederne som tar beslutningen om hvorvidt det skal kjøpes en ny PC til en medarbeider eller ikke. Hos oss bestemmer medarbeiderne selv når de skal kjøpe ny PC, hvilken type det skal være og hvor dyr den skal være. De bestemmer også selv hvor mange kurs og konferanser de skal gå på. I så enkle beslutninger bidrar ikke ledere med noen verdiøkning. Og slik tenker vi for alle beslutninger: Hvor lavt i organisasjonen kan beslutningen tas, hvor nær den som har mest innsikt i saken kan beslutningen tas?

– Risikerer dere ikke at medarbeiderne kjøper ny PC og drar på kurs og konferanser støtt og stadig?

– Det er her tillitsbasert ledelse kommer inn. I starten av vår organisasjonshåndbok står det to setninger: «VI har tillit til at du tar beslutninger til beste for selskapet og for kundene» og «Vi har også tillit til at dersom du er i tvil, så spør du en kollega om råd»

Og medarbeiderne misbruker ikke den tilliten de får, ifølge Olsen.

– Aldri. Allerede i rekrutteringsprosessen velger vi ut dem vi tror kan fungere med tillitsbasert ledelse. Men skulle den bli misbrukt, så kommer vi ikke til å endre regelen. Da tar vi heller en personalprat med dem det gjelder. Det er ikke nødvendig å sette alle i fengsel fordi noen få bryter en regel, for å si det sånn.

Medaljens bakside er at medarbeiderne kan bli usikre på hvilket nivå og i hvilket organ beslutninger skal tas. Å kjøpe PC er en enkel beslutning, men andre saker kan være vanskeligere.

– Vi får noen situasjoner hvor man blir usikre på hvor beslutninger skal tas, og noen ganger trår vi feil. Men vi er en lærende organisasjon og korrigerer underveis.

Skyver på beslutninger

Miles-sjefen er ikke så redd for skyve på beslutninger. Hans holdning er at de

beslutningene som er viktige å ta nå, de må tas effektivt og så raskt som mulig på bakgrunn av de dataene som er tilgjengelige. Mens de beslutningene som ikke må tas i dag, med fordel kan skyves frem i tid til man har et bedre beslutningsgrunnlag.

– Kontrollspørsmålene som ofte gjennomsyrer våre diskusjoner, er: må vi ta beslutningen nå, bør vi ta beslutningen nå eller er vi klokere lenger frem i tid?

– Er det beslutningsvegring? Hvis vi kan ta det senere, så gjør vi det...

– Nei, egentlig er det ikke det, sier Olsen og bruker budsjettprosessen som et eksempel.

I Miles brukes beyond budgeting; en metode der det tradisjonelle budsjettet avløses av andre styringsverktøy. I en tradisjonell budsjettprosess kan man tidlig på høsten starte en prosess som kanskje har implikasjoner for det neste halvannet året. Olsen viser til at du i en slik prosess skal forsøke å ta alle beslutninger av vesentlig karakter, for eksempel på investeringer.

– Mange av investeringene og kostnadene er det utrolig lite hensiktsmessig å ta beslutninger om så tidlig. Du binder opp kapital på budsjettposter du kanskje ikke vil trenge, og du frigir ikke midler til ting som vil komme opp underveis. Å forsøke å ta beslutninger som har implikasjoner langt frem i tid så raskt som mulig, er ikke så lurt. Å skyve på beslutningene er i denne sammenhengen ikke beslutningsvegring. Det er klokskap. Å skulle legge detaljerte strategier langt frem i tid er nesten utopi for oss. Nesten hver uke dukker det opp en ny mulighet som vi må agere på.

Han presiserer at personalsaker er blant de sakene som ikke bør utsettes. Hvis en medarbeider ikke fungerer, kan problemet vokse seg større hvis man venter. Fordi ventingen oppfattes som en stilltiende aksept. Miles-sjefen medgir at også han i løpet av lederkarrieren har kviet seg for å ta tak i noen slike saker.

– Det begynte kanskje som et problem, men ble til en konflikt – fordi jeg ventet for lenge.

– Ikke råd til å vente

NHO-sjef Kristin Skogen Lund er blant dem som er usikre på om beslutningsvegring er et problem som har tiltatt i styrke blant ledere. Hun er heller ikke sikker på om ungdommen har større problemer med å ta beslutninger enn tidligere generasjoner.

– Det er et godt spørsmål. Det er en del trekk som tyder på det. Det er for eksempel enklere å endre på studievalg. Du har også flere valg. At du har en angremulighet tilsier at det er lettere å ta en beslutning, og det er ikke nødvendigvis noe negativt i det. Om det viser seg at man har valgt feil, er det likevel bedre at man har begynt å gjøre noe enn at man ikke har gjort noe. Men utviklingen i samfunnet kan også slå den andre veien. Alle har det veldig mye bedre og vi har flere sikkerhetsnett, og da kan det å ta ansvar bli pulverisert litt bort. Jeg synes jeg ser litt tendenser til det.

– Hva med næringslivet? Er det blitt mer beslutningsvegring der?

– Det vet jeg ikke, men jeg tenker at en del ting går fortere og at vi derfor i mindre grad har råd til beslutningsvegring, sier Skogen Lund, og bruker Telenor som eksempel. Da hun selv begynte der i 2010, kom 80 prosent av inntektene fra tellerskritt og tekstmeldinger. Da hun sluttet, under tre år senere, var ikke dette relevant lenger. Alt var bakt inn i datapakker.

– Hvis du ikke henger med på det som skjer i markedet, mister du konkurransekraft. Og når endringsbehovet er åpenbart, er det gjerne for sent. Å initiere endring før det er allment forstått, dét er det som er krevende med endringsledelse.

Selv jobbet hun i Schibsted da dotcom-fallet kom. Man hadde sett mange hodeløse, digitale satsinger og mange aktører la ned sine digitale initiativer. Schibsted gjorde det motsatte. De satset på Finn.no, selv om det i Aftenposten ikke var lett å argumentere for en satsing på annonsesalg på internett; der annonseprisene var langt lavere enn det man kunne få ved å selge annonser til papiravisen.

– Da det ble åpenbart at dette var rett, 3-4 år senere, hadde Finn.no tatt dette markedet. Analogien er at du må forstå hva som skjer og agere før alle skjønner det. Men det gir mer mostand og det utgjør en større trussel, fordi det er mer å forsvare i det eksisterende. Slike mekanismer gjør det vanskeligere for ledere å ta beslutninger.

Unnlatelsessynden

Kristin Skogen Lund ga i en artikkel hos E24.no for noen år tilbake noen ledertips. Ett av dem var: «Gjør deg ikke skyldig i unnlatelsessynder». Hun sier at hun tror at de fleste unnlatelsessynder internt i bedrifter handler om personer.

– Mange ledere lar personalproblemer leve for lenge, ofte ut fra en misforståelse om at det blir vondt og vanskelig for den det gjelder om man tar det opp. Det å skulle si at du kan ikke lede denne avdelingen, det er du ikke god nok til. Det er aldri ålreit å si, men jeg tror at man gjør både organisasjonen og den det gjelder en urett ved å ikke ta tak i problemet. Kanskje har vedkommende forutsetninger for å fungere bedre i en annen situasjon. Dette er det jeg kaller unnlatelsessynder. Alle er klar over at man har et problem, men ingen gjør noe med det.

– Har du et eksempel på en situasjon der du selv ventet for lenge med å ta en beslutning?

– Jeg har flere, og det går på denne unnlatelsessynden. Det har hendt at jeg har ventet for lenge med nødvendige endringer, og da belaster du organisasjonen unødvendig. Kanskje mister du også andre medarbeidere. Men, med fare for å virke selvforherligende, jeg har også en historie om en gang jeg tok tak i et problem. Jeg kom ny på en arbeidsplass og startet med å snakke med kanskje 40 mennesker jeg skulle jobbe med og være leder for. 35 av dem nevnte en person som var innmari dyktig og analytisk sterk, men som var i en lederrolle som vedkommende ikke burde ha vært i. Jeg flyttet vedkommende tilbake til en ren analytikerrolle, og det fungerte mye bedre alle parter. Jeg husker veldig godt at jeg lurte på hvorfor dette hadde fått vedvare over så lang tid, men dét er det lett å tenke når man er ny som leder. Kanskje hadde jeg handlet på samme måte hvis jeg hadde vært i organisasjonen lenge?

Om å forme jobben sin

– Hvordan går du fram for å unngå å rekruttere ledere som er beslutningsvegrere?

– Jeg er veldig glad i mennesker som tenker nytt og utfordrer. Det er ganske lett å fylle jobben sin, men det er vanskeligere å forme den. Du kan ta et ansvar som er akkurat innenfor rammene, og sannsynligvis gjør du da ikke så mye feil. Men du endrer ingenting. Du setter ikke spor etter deg. Jeg prøver alltid se etter dem som former ansvaret sitt istedenfor å fylle jobben sin. De som tør å gå litt utenfor opptråkkede stier. De som tar en reell eller personlige risiko. Forslår uortodokse ting. Ufordrer status quo. De som sier «hør her.....», dem er jeg sterk tilhenger av. Selv om sånne folk kan være ubehagelige. For det er deg som leder de utfordrer. Men jeg har prøvd å vær tro mot det å dyrke frem slike mennesker. Jeg tror at hvis du ikke gjør det, så vil du før eller siden feile som leder.

Et spørsmål om dømmekraft

Paul Otto Brunstad oppfordrer ledere til å bli dristigere i å ta beslutninger, men er samtidig – som Skogen Lund, Bleikelia og Olsen – opptatt av balansegangen. Han mener at den gode beslutning befinner seg et sted mellom ulike ytterpunkter, mellom det å handle for sent eller for raskt og overilt. «Handlekraft er til liten nytte hvis man har misforstått problemet eller beveger seg i feil retning. En bevisst utsettelse kan i slike situasjoner være en god beslutning i seg selv. Dette at en handling eller en beslutning med fordel kan utsettes i det ene øyeblikket, men at en lignende utsettelse vil være negativ i et annet, viser hvor viktig dømmekraften til beslutningstakeren er», skriver Brunstad.

– Det å ta ansvar der disse kryssende hensynene møtes og ta en beslutning i samspill med situasjonen, er lederskap. Kanskje krever situasjonen at du handler nå, kanskje krever den at du utsetter i fem minutter eller et halvt år for å få mer kunnskap. Hva som er riktig, står ikke skrevet i noen bok. Dette er the state of art, sier professoren.

Skjønnet blir viktig, mener han, og forklarer at det handler om å utøve praktisk visdom eller klokskap; forstått som evnen til å kombinere abstrakt kunnskapsinnhold og tidligere erfaringer med en stor grad av tilstedeværelse og situasjonsbevisshet. Dette krever en lyttende og lærende holdning, og en god porsjon ydmykhet.

– Et moment i dette er å være nærværende overfor medarbeiderne. Skaper utsettelsen frustrasjon? Hvis du klarer å lese medarbeiderne dine og situasjoner, kan du være en dristigere leder. Fordi du i dialog med omgivelsene klarer å regulere og hente deg inn igjen. Til syvende og sist er hele organisasjonen vevd inn i dette.

Reflektere langsomt – handle hurtig

– Jeg har tro på å reflektere langsomt, og handle hurtig, sier Paul Otto Brunstad, og viser til at grundige planleggingsprosesser kan være gull verdt når man senere møter uforutsette situasjoner hvor det må handles raskt. Da har du allerede reflektert deg gjennom en del mulige scenarier og lagt noen planer, du har gjort unna en del strukturelle beslutninger.

– Hvordan kan man som leder komme seg ut av beslutningsvegring?

– Jeg tror ikke det er nok at den enkelte blir flinkere til å ta beslutninger, det må parallelt skje noe med organisasjonskulturen. Hvis det i en organisasjon ikke er kultur for å ta dristige beslutninger og utøve skjønn og praktisk visdom i vanskelige situasjoner, så vil ikke kreative og initiativrike medarbeidere få handlingsrom – og da mister de fort lysten til å ta beslutninger.

I alle beslutninger ligger muligheten for å feile, den muligheten kan selv ikke den beste planlegging fjerne. Derfor trenger vi en åpenhet og en robusthet i organisasjoner på det menneskelige planet, som både gjør at en kan tåle feil og den feilende.

Oversikt og innsikt

NHO-sjef Kristin Skogen Lund har én ting til hun vil si om beslutninger. Noe hun har tenkt mye på. Hun opptatt av koblingen mellom oversikt og innsikt.

– I store, litt uoversiktlige organisasjoner, som er det jeg har jobbet i de siste årene, pleier jeg å si at det som ofte er utfordringen, er at jeg som toppleder er i en situasjon der jeg skal sitte på toppen og ha oversikt, mens jeg umulig kan ha all innsikten. De som har all innsikten når på sin side kanskje ikke opp til oversikten. Dermed kan jeg risikere å sitte på oversikten, uten å nødvendigvis ha innsikt.

Hun mener at man skal delegere så langt det går, men er klar på at man ikke kan abdisere som toppleder.

– Man må ha og ta ansvaret for beslutninger og helheten. For meg handler god ledelse og gode beslutninger mye om å bevisst koble oversikt og innsikt. Som toppleder må du aktivt anstrenge deg for å oppsøke dem som sitter med innsikten, de kommer ikke til deg av seg selv. Det er din jobb å finne innsikten – og slippe den frem.