Dette ødelegger for lederteamet

Et velfungerende lederteam er det tannhjulet som skal få hele maskineriet til å gå rundt. Her skal alt flettes sammen og kabalen legges. Det krever samarbeid for å løse slike tverrfaglige oppgaver, og det kommer ikke nødvendigvis av seg selv.

De tre konsulentene Mette Langenge, Thomas Karlsson og Laura Thors Calaña skriver til den danske nettsiden for ledelse i offentlig sektor, Væksthus for Ledelse, at det finnes flere ting som potensielt kan ødelegge dette samarbeidet i lederteamet.

Manglende tillit

En forutsetning for et effektivt lederteam er en ubetinget tillit, skriver Langenge og kollegene, og uten denne tilliten mister teamet sin styrke. Da forsvinner følelsen av forpliktelse, og informasjon slutter å flyte fritt. Det blir et taktisk spill hvor ledergruppa ser mer ut som konkurrenter enn et team, skriver de.

For å hindre at tilliten forsvinner anbefaler de at deltakerne avklarer forventninger og forutsetninger, slik det blir tydelig hva som er viktig for de ulike medlemmene. I tillegg trekker de fram viktigheten av å omgås i mer uformelle rammer, som å spise lunsj eller frokost sammen.

• LES OGSÅ: Slik bygger du tillit

Dere respekterer ikke ulikhetene

En av styrkene i et lederteam kommer fra at folk har ulike kompetanse- og kunnskapsbakgrunner. Men noen ganger kan ulikhet også oppleves negativt. Kanskje opplever du at de andre på lederteamet ikke forstår dine egenskaper, eller at du ikke forstår deres. Da er det også vanskelig å utnytte disse forskjellene til noe positivt, skriver Langenge, Karlsson og Calaña.

De anbefaler å analysere likheter, forskjeller, styrker og svakheter tidlig etter teamdannelsen. På den måten vet man hvem som er flinke til hva, og hvordan man skal hente ut det beste fra samarbeid.

• LES MER: Varierte team gjør færre feil

Dere spiller ikke på lag

Et lederteam bør være en naturlig arena for personlig, faglig og ledelsesmessig utvikling, skriver Langenge og kollegene. Man bør vise interesse for hverandre og hverandres utvikling. Alternativet er at alle styrer på med sitt eget, og da blir det ikke noen kunnskapsdeling og felles utvikling, mener de.

Langenge, Karlsson og Calaña anbefaler derfor at ledergruppa setter av tid til utviklingsmøter, og at det tidlig etableres en kultur for å diskutere andre lederes fagfelt uten å skutt ned med en gang. Dersom man feirer de gode resultatene sammen blir det også lettere å samarbeide for dem, skriver de.