– Ledere må løsrive seg fra det som holder dem fast i fortiden om endringer skal skje

«Alle» snakker om endring og omstilling i samme åndedrag som ledelse, men å faktisk få til store forandringer i praksis, er en krevende øvelse. I omstillingen som utspiller seg for åpen scene i Statistisk sentralbyrå (SSB) ser vi meningsforskjellene og vanskelighetene. For – hvor mye av den nåværende måten å jobbe på er det rett å videreføre? Og hvor bør det tenkes helt nytt? De involverte er uenige. Det er komplisert. Det er betent. Hva som måtte være rette eller gale endringstiltak i SSB, skal vi la ligge i denne omgang, men endringsprosessen illustrerer hvor vanskelig det kan være å komme seg løs fra fortiden og gå inn i noe nytt.

BI-professorene Bjørn W. Hennestad og Øivind Revang har i boken «Endringsledelse og ledelsesendring – fra plan til praksis» viet et helt kapittel til det «å komme løs fra fortiden». De skriver at organisasjoner er fanget av fortiden, og viser til at organisasjonene som skal gjøre dyptgripende forandringer først må slite seg løs fra det som holder dem fast i det gamle.

Kollektive vaner

Bjørn W. Hennestad, professor Handelshøyskolen BI, mener at doble bindinger er en viktig årsak til at organiasjoner henger fast i fortiden. Doble bindinger betyr at medarbeidere får motstridende signaler om hva det er som gjelder i bedriften, og ikke klarer å finne ut av det. Dermed blir de utrygge og passive.

Foto

Jon Marius Roald.

Hennestad vil ikke kommentere omstillingen i Statistisk sentralbyrå, den har han ikke god nok kjennskap til, men han minner om at de fleste endringer som iverksettes i organisasjoner, ikke går etter planen.

– Nesten alle undersøkelser viser at rundt 70 prosent av de endringsprosjektene som gjennomføres ikke er vellykket. Det vil si at de ikke blir til, eller at de underleverer, sier professoren, og viser til blant annet en McKinsey-undersøkelse.

– Og hva er det som spiser strategi til frokost? Det er kultur. Kultur er kollektive vaner, og det vi ofte ser, er at den gjeldende kulturen får overtaket. Store suksessbedrifter som Nokia og Facit, som laget henholdsvis mobiltelefoner og regnemaskiner, ramlet helt plutselig. Forholdene rundt dem endret seg fortere enn de klarte å svelge.

Sitter fast i egen suksess

Det holder ikke å pirke i overflaten. Store forandringer krever både en intellektuell forståelse av hva vi skal bli, og deretter må den omformes til praktisk forståelse. Hennestad og Revang beskriver det som å ta steget inn det uavklartes rom. Det nye begynner å virke. Men det gamle har ikke sluppet taket.

Det vi ofte ser, er at den gjeldende kulturen får overtaket

Men hvorfor skjer det? Hvorfor kan selv store, profesjonelle selskaper bli sittende fast i fortiden?

Det er særlig det vi lykkes med som holder oss tilbake, forteller Hennestad. Det er det vi gjør bra vi ønsker å fortsette med, men det er også dette som kan gjøre oss blinde for nødvendige endringer. Dette gjelder særlig hvis vellykketheten er blitt en kollektiv vane. Da passer vi på hverandre, og sørger for at både vi og kollegene gjør tingene som vi «skal». Det blir en selvforsterkende mekanisme. Vi ønsker å fortsette med gammel kurs, selv om omgivelsene endrer seg.

Sementert erfaring

– Det vi vet fra sosialpsykologien, blant annet fra Edgar Scheins forskning på organisasjonskultur, er at gruppenormer og kulturnormer er et resultat av erfaring. Det er på en måte sementert erfaring. Det som skjer når grupper opplever at de fikser ting, er at de begynner å gjøre ting automatisk. Vi har noen handlingsmønstre og måter å tenke på, og vi gjentar dem. Det blir vår kultur, sier Bjørn W. Hennestad.

Mange enkeltpersoner vil dessuten ha interesser, makt og innflytelse knyttet til det gamle, og ser ikke hvor de skulle ha sin plass i det nye. Dét forsterker organisasjonskulturers tendens til å forbli i gamle spor.

– Det kan også være at folk som er fascinert av endringer i starten, setter bremsene på fordi de oppdager at forandringer innebærer ting de ikke liker. Det være seg å jobbe på andre måter, sammen med andre kolleger eller at ens egen profesjon ikke lenger er etterspurt.

Sorgreaksjoner

Foto

– En endring aktiviserer tidligere erfaringer, som igjen vil repetere en tidligere, sterk følelse, sier Jan P. Hagberg, lederutvikler og forhenværende sykehusprest.

Jan Petrus Hagberg, lederutvikler, forfatter og tidligere sykehusprest, kjenner seg igjen i utsagnet om at organisasjoner er fanget i fortiden.

– Problemet med å komme seg løs fra fortiden, bunner i alminnelige sorgreaksjoner ved endringer som medfører tap av noe som er viktig for eget liv, eller ens identitet – slik vi nå ser det i Statistisk sentralbyrå, sier Hagberg, som viser til at endringer som medfører eksistensiell forandring av bosted, arbeidsoppgaver og status fører til sjokk, sinne og nedstemthet, før man får reorganisering og til slutt nye mål på nytt nivå.

Ifølge Hagberg gir denne typen endringer først en her-og-nå-reaksjon, som igjen aktiviserer tidligere erfaringer.

– Hvis en person sitter i lunsjen og forteller at nå skal vi endre og noen av oss vil få nye arbeidsoppgaver, så vil alltid en annen begynne å snakke om sine opplevelser fra en lignende situasjon i en annen bedrift. Når du forteller at du har brukket armen, vil andre begynne å fortelle om da de brakk armen. En endring aktiviserer tidligere erfaringer, som i sin tur alltid vil repetere en tidligere, sterk følelse. Dette sitter i oss. Det er slik vi mennesker lærer. Men det innebærer at man vil tråkke på noen ømme tær når man endrer. Det vi ser i SSB, er at man har tråkket på mange ømme tær. De foreslåtte endringene berører identiteten til mange av medarbeiderne, noe som igjen kan trigge mange private ting. Et møte med en endring, innebærer alltid et møte med deg selv.

«Religionskrig»

Hagberg jobbet for mange år tilbake med omstilling i IT-avdelingen i Skattedirektoratet, som han beskriver som et miljø som ligner miljøet i SSB. De skulle gå over fra stormaskiner til PC-er. 150 ligningskontorer skulle legges ned.

Problemet bunner i alminnelige sorgreaksjoner ved endringer som medfører tap av noe som er viktig for eget liv, eller ens identitet

– Det medførte en stor kulturendring og «religionskrig». Vi brukte tre år på å skape en stemning som la et godt grunnlag for at endringen kunne gjennomføres. Deretter brukte vi tre-fire år på å implementere endringene på en trygg måte. Hvis miljøet og jobbkulturen ikke er trygg nok og en selv ikke er trygg nok, utløser det motstand og kamp. Hvis arbeidsmiljøet ikke er trygt nok, blir det bråk. Er arbeidsmiljøet trygt, kan man på sin side diskutere mye uten at det blir bråk av det. Lederen må på sin side være direkte, tøff og trygg på seg selv. En leder må tørre å snakke om endringene uten å bruke sin posisjonsmakt, og hvis alle forstår hvorfor endringene må finne sted, går det greit. Det er en leders jobb å massere situasjonsforståelsen inn i kulturen.

Forandring fryder IKKE

Sjur Dagestad, professor emeritus, tidligere innovasjonsprofessor ved NTNU, foredragsholder og partner i Innoco, kommer også ofte i kontakt med bedrifter som holder fast på fortiden.

– Ordtaket forandring fryder, er kanskje det mest misvisende ordtaket jeg vet om. Faktum er at vi ikke kan fordra forandring. Jeg har hatt rundt tusen studenter i innovasjon ved NTNU, hvorav noen – i grupper på fem, har jobbet med problemstillingen «forandring fryder». De drar ut til bedrifter og når de kommer tilbake, forteller alle det samme. Bedriftene kan ikke fordra forandringer. De liker det først når de får tenkt på det, tygd på det og lagt til rette for det. Når endringer kommer kastende på oss, har vi piggene ute.

– Har dere funnet ut hvorfor det er slik?

– Det har nok med menneskets psyke å gjøre. Jeg har bedt studentene om å prøve å finne de grunnleggende driverne for dette, uten at vi har klart å finne noen gode svar. Men jeg vil tro at det handler mye om mennesker og kompetanse, og i noen tilfeller vilje. Det er noen tilfeller der folk ikke er villige til å endre seg. Da sitter du der. Og hvis dét gjelder eier og ledelse, da sitter du rimelig fast, sier Dagestad, som nevner taxinæringen som eksempel. En næring han mener er overmoden for nye løsninger.

Dagestad tror imidlertid, som Hennestad, at det heller ikke er lett å se det neste store hvis din egen bedrift for tiden er det store. Det er lett å bli sittende fast i sin egen vellykkethet.

– Jeg har sett en studie, som jeg ikke husker navnet på, der verft som hadde kniven på strupen lyktes med endringsjobben, mens verft som ikke var i krise ikke lyktes. Når alt er tapt, kan du våge å satse brutalt.

Kompetansefellen

Foto

For den som lykkes, er det vanskelig å vurdere nå-situasjonen opp mot ny teknologi og andre kreative løsninger, konstaterer organisasjonspsykolog Reidulv Dyrkorn. Du ser ikke at andre får et fortrinn. (Foto: Privat)

Reidulv Dyrkorn, organisasjonspsykolog ved Senter for lederveiledning og forfatter, bifaller – som de andre fagfolkene Ukeavisen Ledelse har snakket med – utsagnet om at bedrifter blir hengende igjen i fortiden.

– Alle mennesker, om du er leder eller i en annen posisjon, etablerer vaner i løpet av et liv. Noen vaner er på det tidspunktet de oppstår veldig hensiktsmessige, men de kan overleve seg selv. Vaner henger fast ved oss, de blir nærmest automatisert, og det krever faktisk både en stor grad av vilje og en stor grad av åpenhet for å se det som er nytt i øynene, sier Dyrkorn, og minner om at problemstillingen langt fra er ny.

Da seilskutene i sin tid stod overfor en ny teknologi, dampskipene, var det mange skipsredere som eide ærverdige seilskuter som ikke så i øynene at den nye teknologien ville utkonkurrere seilskutene.

– Bakgrunnen er kompetansefellen; altså at man stoler på hvor sterk og suveren man er i markedet. Én seiskutereder valgte å ta opp konkurransen med dampskipene ved å bygge enda større seilskuter med større lastekapasitet og større seil. Men skipet ble så stort, og seilføringen så enorm, at det nesten var umulig å manøvrere det. Et slikt skip gikk da også ned utenfor kysten, og dét ble spikeren i kisten for seilskutenes æra. Noe av det samme skjedde i klokkelandet Sveits. Verdensmestrene i mekaniske urverk så ikke at digitale klokker var i anmarsj. Det viser hvor vanskelig det er å vurdere nå-situasjonen opp mot ny teknologi og andre kreative løsninger. Du ser ikke at andre får et fortrinn. Du går i kompetansefellen. Du var god, men du ser ikke at det ikke lenger er gyldig.

Oljebransjens snuoperasjon

– Hvordan kan man bryte dette båndet til fortiden?

– Det er mulig. Vi ser at oljebransjen har fått ned kostnadene radikalt, fordi det har vært en kriseforståelse både hos ledere og medarbeidere. Da oljeprisen falt til mer enn det halve, ble krisen svært synlig. Men, det er veldig mange andre situasjoner hvor det blir konkurranse om virkelighetsforståelsen. Det som ikke hjelper, etter min erfaring, er at ledelsen støtt og stadig skriker ulv uten at ulven er i sikte. Å manipulere sannheten for å skape endring, har jeg liten tro på. Det slår ofte kontra. Jeg tror på å involvere medarbeiderne på et tidlig tidspunkt, og at man skriver skriften på veggen sammen. Det er ikke slik at ledelsen sitter med fasitsvaret på hvordan virkeligheten er nå og på hvor man bør gå, sier Dyrkorn, som har tro på en lederkommunikasjon der lederen forteller at det ligger en fare fremover i tid, hvis dette er tilfellet, men at lederen samtidig formidler at dette tror jeg at vi kommer til å klare.

Noen vaner er på det tidspunktet de oppstår veldig hensiktsmessige, men de kan overleve seg selv

– Som leder skal du ikke bare endre, du skal også drive med transformasjonsledelse. Det vil si at du viser omsorg, interesse og lydhørhet for dine medarbeidere, samtidig som du er visjonær med tanke på mulighetene der fremme og formidler troen på at det er mulig å komme seg dit.

Dyrkorns erfaring er at mange endringsprosesser strander fordi ledelse og medarbeidere ikke sammen har jobbet frem en realistisk nå-forståelse, og staket ut en retning sammen.

– Hvis folk aksepterer nå-situasjonen, og ser realiteten selv om det er smertefullt, så senkes garden litt. En ting er å skape endring, men det første skrittet er å vite hvor man er. Dette kan være smertefullt også for ledere, som kanskje ser at det er behov for nedbemanning. Men det å være leder, er å utsette seg selv for prøvelser, og erfaringene vil vise om man tåler prøvelsene og klarer å stå i det.

Krise og ideer

Ingen organisasjoner står stille, det vil hele veien skje forandringer som vi kanskje ikke tenker så mye over. Men likevel hoper det seg ifølge Bjørn Hennestad ofte opp et endringsbehov, og skal vi finne grobunn for noe fundamentalt nytt, må vi ifølge professoren løse opp i gamle, selvforsterkende mekanismer. I boken om endringsledelse argumenterer han for at opplevd krise i kombinasjon med klare og overbevisende ideer som gir en ny, bedre og bærekraftig retning, er det som skaper et endringsrasjonale.

– Undersøkelser viser at folk kanskje ikke er så glad i endringer, kanskje begynner de ikke å tenke på nye måter, kanskje er de med på endringer i begynnelsen, men ikke etter en stund. Alt tyder på at hvis du skal få folk med på endring, så må de forstå at det er alvor. At det er nødvendig; det man på engelsk kaller urgency. Poenget er at folk opplever situasjonen som en krise, enten fordi det er krise eller fordi det er dumt å jobbe på denne måten når oppgavene kunne vært løst å andre, mye bedre måter.

Det er lettest å komme løs fra fortiden og gyve løs på forandringer når gulvet svikter under en, for eksempel når en konkurs truer, og man samtidig har en god idé om hvordan man kan satse nytt og annerledes. Men en ny idé eller fremgangsmåte kan også i seg selv være såpass overbevisende at den bidrar til å skape uro rundt nåværende situasjon.

– Opplevelsen av krise kan handle om økonomi, ny teknologi og marked, men også om at man merker at man ikke har legitimitet i samfunnet; det kan eksempelvis oppleves som flaut å jobbe i en gammeldags etat. Hva som oppleves som urgent, vil avhenge av menneskene, konteksten og tidspunktet, sier Hennestad, som understreker at en opplevelse av krise alene ikke er nok for å få til endringer. Da blir situasjonen bare ubehagelig og stemningen i egne rekker blir dårlig. Bedriften trenger en retning for hvordan man skal komme seg ut av krisen.

– Det er kombinasjonen av at man er ubekvem med situasjonen slik den er og at man ser muligheter for en bedre fremtid som gjør at man klarer å rive seg løs fra fortida.

Både fortid og fremtid

– Er det en leders oppgave å produsere utilfredshet eller forsterke tvil rundt det bestående, som lederen kanskje tidligere selv har vært en forkjemper for?

– Når jeg i boken skriver om tvil, så er det for å vise at endring er ikke noe man setter i gang med en av-på-knapp. Det starter med tvil. Er du leder og vil jobbe med endring, så er det din oppgave å få frem at endring er urgent. Men det får du gjerne ikke til hvis det ikke er sant. Men det er en utfordring, for lederen skal både lede verdiskapingen bedriften driver med i dag og endringsprosessen for fremtiden – og det må skje samtidig. Lederen må stå med et ben i fortiden, og et i fremtiden. En bank kan ikke si at nå stenger vi i ett år, fordi vi skal endre oss.

Nyskaping i krig

Foto

«Innovasjon er av avgjørende betydning for vår strategiske satsning på delingsbaserte forretningsmodeller», sier de, men vet knapt hva dette betyr i praksis. En del ledere ligner mest på såpeglatte politikere, sier Sjur Dagestad, professor emeritus ved NTNU og partner i Innoco. (Foto: Kristian Dagestad)

Forfatteren Michael White tok i boken «Fruits of war» koblingen mellom krise og nyskaping steget videre, og beskriver hvordan ekstremversjonen av krise – krig – kan være en grobunn for nye, store oppfinnelser. Sjur Dagestad advarer imidlertid ledere mot å forsøke å gå aktivt inn for å skape for mye krise og tvil i en tidlig fase i en endring.

– I krig er det virkelig krise, og du kan kutte svinger for å skape nye ting. Det er mange eksempler på nye ting som er utviklet i krig. Et eksempel er førstehjelpsmetoder – i krig kan endringen starte med at det er helt greit å slenge en mann med brukket rygg på et lasteplan for å få kjørt ham vekk før en bombe faller. Et annet eksempel er utvikling av penicillin. Det er ganske store ting. Men å gå aktivt inn for å skape mye tvil i en tidlig fase, for eksempel rundt om det er liv laga i bedriften, er jeg skeptisk til. Det skaper bare uggen stemning som svekker motivasjonen og evnen til å løfte sammen – og uorden i egne rekker. Jeg tror i så fall det må være en positiv tvil. En tvil rundt egne løsninger som ikke er av negativ art, men en invitasjon til å i fellesskap finne nye løsninger.

– A fish stinks from the head

Ansvaret for at bedrifter tviholder på gamle løsninger, ligger hos ledelsen, mener Sjur Dagestad.

– Det er et ordtak som sier at «a fish stinks from the head». Hvis en leder får regjere lenge nok, begynner organisasjonen å kopiere sjefen. Endring er et ledelsesspørsmål. Hvis lederen tar tak og er endringsorientert, vil firmaet følge etter. Medarbeiderne er utrolig viktige, men uten god ledelse får man ikke til noe som helst. Du kan fylle et fly med passasjerer, men det vil forbli stående på bakken hvis det ikke har en pilot. Jeg holder mellom 50 og 100 foredrag i året og er inne i mange organisasjoner som snakker om at innovasjon er viktig, men de færreste gjør noe med det. Mange ledergrupper er ikke hel ved. De sier én ting, men gjør noe annet

– Er de seg det bevisst, tror du?

– Jeg tror det er mange ledere som er fasadeorienterte. De synes det er viktig å omgi seg med fremmedord som de ikke helt kjenner betydningen av, og later som om at alt kommer til å gå så bra. Det er mange festtaler som ikke blir omsatt i handling. «Innovasjon er av avgjørende betydning for vår strategiske satsning på delingsbaserte forretningsmodeller», sier de, men vet knapt hva dette betyr i praksis. De ligner mest på såpeglatte politikere. Gode ledere er handlingsorienterte. De vet at handling er en haug med arbeidspakker. Flere tusen telefoner, eller kanskje utvikling av programvare. Vår erfaring er at den største innovasjonskraften ligger i å snakke med kunden om hva slags behov det er kunden faktisk har.

Doble bindinger

Doble budskap fra en leder er et av de elementene som bidrar til at en organisasjon ikke kommer seg bort fra det vante. Bjørn Hennestad viser til at faktisk endring krever handling med verdier, normer, systemer og strukturer som understøtter grunnleggende nye måter å jobbe på. Det er komplisert, det kreves langvarig innsats og mye kommunikasjon for å få det til. Og man kan ikke slippe taket, man må følge opp fremdriften i endringen – ellers faller organisasjonen lett tilbake til gamle, velopptråkkede stier.

Ordtaket forandring fryder, er kanskje det mest misvisende ordtaket jeg vet om

I forlengelsen av dobbel kommunikasjon, kan det dessuten oppstå doble bindinger. Et fenomen Bjørn Hennestad mener er underkommunisert som årsak til at bedrifter ikke kommer seg løs fra fortiden.

Teorien om doble bindinger kommer opprinnelig fra psykiatrien, og er utarbeidet av Gregory Bateson. Teorien er omstridt, forteller Hennestad, men handler i grove trekk om at motstridende signaler fra foreldre, kan låse barn i en situasjon hvor de føler at samme hva de gjør, så blir det galt. Mor eller far kan eksempelvis si at de er glad i barnet, men samtidig sende signaler som sier det motsatte. Barnet klarer ikke å finne ut av situasjonen; de vet ikke hva som gjelder.

Underkommunisert problem

– Hvis vi løfter doble bindinger over i organisasjoner, så betyr at det man på et område som er viktig for en, opplever motstridende signaler – doble budskap – som det ikke er mulig å finne ut av. Sjefer kan si og uttrykke skriftlig at her hos oss er det disse verdiene som gjelder, men i praksis forfremme medarbeidere som står for noe helt annet. For andre medarbeidere, kan den typen ting være umulig å finne ut av. Hva er det egentlig som gjelder? Det er ikke mange som tør å gå til sjefen å ta opp den typen ting. Og hva skjer når folk ikke vet hva det er som egentlig gjelder? De blir utrygge og passive. Jeg tror doble bindinger er en underkommunisert problemstilling rundt om i bedriftene, og en viktig årsak til at organisasjoner henger fast i fortiden.

I boken om endringsledelse skriver Bjørn Hennestad at han gjennom mange år med undervisning og rådgivning i og utenfor bedrifter, har opplevd stor gjenkjennelse når fenomenet doble bindinger blir belyst. Men, betimelig nok, reagerer klassene forskjellig. I åpne klasser begynner diskusjonene å gå. I bedriftsinterne klasser blir det ofte pinlig stille. Der kommer eksemplene frem på mer diskret vis; i fortrolige samtaler i pausen.

– Stillheten viser at du har truffet noe?

– Ja, noe som er vanskelig.