– Felles interesser må på bordet

Organisasjonspsykolog Jon Erik Børresen jobber med forhandlinger i ulike bedrifter, som oftest med bedrifters ledergrupper. Når organisasjoner skal bestemme seg for en ny retning, eller for hvordan de skal samarbeide, bistår han dem med å synliggjøre hvilke valg de har for å kunne realisere sine mål.

• LES OGSÅ: – Kvinner har forut­setninger for å bli best

Et tilfelle som må løses kan være at man skal realisere en ny strategi. Da kan konsekvensene være at noen avdelinger må kutte kostnader, mens de økes hos andre. Ifølge Børresen er nøkkelen til forhandlingsresultater i slike situasjoner ofte knyttet opp mot visualiseringen av hva partene har til felles.

• LES OGSÅ: – Må både ­samarbeide og konkurrere

– Som regel fokuserer ledere mer på sine egne interesser, skylder på andre og hopper raskt inn på å finne løsninger. Problemet er at man går for raskt frem og mister det overordnete perspektivet. Det er viktig å få de ulike perspektivene på bordet, sier han.

Walk In The Woods

En måte å få organisasjonen til å enes om veien videre på handler om å samle de ledere og utvalgte medabeidere som vil bli påvirket av en eventuell endring, gjerne gruppert etter ulike interessergrupper. De blir utfordret på hva de allerede er enige om, og hva de trenger å forhandle om.

– Da finner de ut at det er forbløffende mye de er enige om, sier Børresen.

Han forteller om metoden som kalles Walk In The Woods:

– Begrepet Walk In The Woods stammer fra nedrustningsforhandlingene for kjernevåpen i 1982. Forhandlingene hadde strandet. Risikoen for et totalt sammenbrudd var stor. Lederne møttes helt tilfeldig under en pause i forhandlingene – begge på vei ut for en spasertur. Den sovjetiske sjefsforhandleren Kvitzinsky inviterte USAs sjefsforhandler Nitze ut på en felles tur. I løpet av spaserturen begynte de å snakke om seg selv. Først om familien, sin karrière og sin bakgrunn. De kom inn på den frykten de hadde for at forhandlingene skulle bryte sammen – om sin frykt for verdensfreden. De snakket åpent sammen om sine respektive interesser og sine drømmer. De oppnådde en genuin felles forståelse for de respektive lands behov for å stoppe den eskalerende våpenopprustingen. Da de kom tilbake til sine respektive delegasjoner, klarte de å finne helt nye løsninger som brøt stillstanden i forhandlingene. Dette er et godt eksempel på betydningen av å lære å kjenne hverandres bakgrunn og om hva som faktisk forener, forteller Børresen.

Metoden, som senere har gått igjennom den akademiske kverna, går ut på først å se på hva de egentlige konkrete utfordringene innebærer. All fakta skal på bordet. Hvilke utfordringer må det finne løsninger på?

– Her er det viktig ikke å hoppe direkte inn på løsningene, noe som gjøres i for stor grad i dag. Lytt heller til hverandres interesser, bakgrunn, erfaringer og ikke minst motiv, sier Børresen.

Neste steg er å kartlegge egne interesser. Hva ønsker jeg å oppnå, hva er jeg redd for å miste? Samle én fra hver interessegruppe. Er det fire interesser, blir det fire i gruppen som skal tydeliggjøre hverandres overlappende interesser. Fortell for hverandre hva de respektive interessegruppene oppfatter som uro og hva de har av forhåpninger.

– Så ser man nærmere på det som det virkelig må forhandles om. Hvilke spørsmål som må løses. Det kan være praktisk å gjøre en klassisk brainstorming. Hvilke muligheter ser vi? Om jeg ser bort fra mine interesser, hva kan vi vinne sammen? Her bør man også klargjøre hva man er villig til å gi, og hva man er villig til å godta. Så kan man presentere løsningen til systemet man agerer på vegne av, forklarer Børresen.

Det er viktig at organisasjonen får muligheten til å reflektere over løsningene som blir presentert.

– Dersom noen avdelinger synes løsningene ser spennende ut, er det ingenting i veien for at enkelte av dem kan prøve dem ut. Dette kan gjøres før de implementeres i hele systemet, sier han.

Hindringer

De vanligste hindringene for å lykkes med forhandlinger i større organisasjoner handler om uformelle nettverk, ifølge Børresen. Det finnes mange uformelle ledere og nettverk i et system, og det kan være vanskelig å vite hvilken agenda disse har. Dersom KPI-en i en bedrift (Key Performance Indicator / kontrollverktøy for økonomistyring) er sterkt individbasert, kan det dessuten bli vanskelig å se helheten, legger han til.

– I slike situasjoner blir man raskt en lobbyist, men det kommer an på hvilket nivå personen befinner seg på i systemet, forklarer han.

Børresen presiserer at det viktigste er at organisasjonen ser mulighetene som ligger der. For å klare det bør man lytte til hverandres behov og interesser. I en kreativ prosess kan man øyne muligheter man ikke trodde fantes i organisasjonen.

– Vi må unngå å skylde på hverandre, og bør ha en felles oppfatning om hva målet er, for å lykkes. Målet i dette tilfellet må handle om noe annet enn å tjene penger eller å kutte kostnader, understreker han.