Hun skal lede ­endringene i politiet

Hun er inne i sin femte uke som HR-direktør og medlem av den nye toppledergruppen til politidirektør Odd Reidar Humlegård, men har ingen politiuniform. Karin Aslaksen kommer da heller ikke fra politiet. Hun kommer fra næringslivet, hadde sin forrige jobb i toppledelsen i Orkla og stiller i sivil. Skrittene hennes er raske. Timeplanen er tett.

Bakteppet for denne lederstillingen er 22. juli, den påfølgende Gjørv-rapporten og nå sist Politianalysen, som beskriver betydelige svakheter i struktur, organisering og ledelse i politiet. Politikerne har ikke sagt sitt om analysen, men alt tyder på at politiet står foran sin største forandring etter krigen.

Som direktør for human resources (HR), gikk Karin Aslaksen den 1. oktober inn i en nyopprettet lederrolle som gir henne hovedansvaret for de menneskelige ressursene i politiet. Herunder endringsprosesser og lederutvikling.

Skal lære politiet å kjenne

– Hvordan begynner man på en slik lederoppgave?

– Ja, det kan du si. Først møtte jeg alle i min avdeling, HR-avdelingen. Deretter laget jeg meg en reiserute til særorganer og distrikter. Hensikten er å så fort som mulig danne meg et bilde og en forståelse av hverdagen i politiet.

Aslaksen har blant annet besøkt Troms politidistrikt.

– I Tromsø var det to-tre kuldegrader, sol og snø. Helt nydelig!

Smilet blir bredere. Karin Aslaksen er et friluftsmenneske og vet å sette pris på en strøken vinterdag. Hun var imidlertid i nord for å se på mer enn snø og vakker natur.

– Troms har tre ulike måter å organisere politivirksomhet på, og er på mange måter et lite speilbilde av norsk politi, sier politiets nye HR-direktør, vel vitende om at det er dette det skal handle om framover. Hvordan skal politiet jobbe? Hvor skal endringene komme? Hvor mange politidistrikt vil det bli?

– Frykter politifolkene du møter de endringene som skal komme?

– Jeg opplever ikke at det er noen frykt. De jeg har møtt støtter tanken om langsiktighet, et robust politi og lik kvalitet på politiarbeid uavhengig av om du befinner deg i Agder eller i Troms. Det de er nysgjerrige og litt utålmodige på, er veien fram. Hvordan tenker vi konkret at dette skal skje.

Hode og hjerte

Det var ikke gitt at Aslaksen skulle bli politiets HR-direktør. Hun så stillingsannonsen i juni, men søkte ikke. Etter å ha sluttet i Orkla i slutten av januar, ville hun bruke tid på å finne en jobb som appellerte både til hodet og hjertet.

– Jeg var åpen for flere muligheter, men var oppfatt av å finne en stilling hvor jeg fikk mulighet til å kombinere min bakgrunn som arbeidslivsforsker og operativ næringslivsleder i en rolle som reflektert praktiker.

Hun har en CV som forteller om sivilingeniørutdannelse, en doktorgrad i endringsledelse, bistandsarbeid i Kenya, arbeidslivsforskning og lederstillinger i Elkem og Orkla. Hun forteller at hun som ung student var så heldig å få jobbe med Einar Thorsrud, en av Norges mest betydningsfulle arbeidslivsforskere. En mann som blant annet er kjent for sitt arbeid med bedriftsdemokrati og selvstyrte grupper.

Veien ut av Orkla

– Hvorfor sluttet du i Orkla?

– Orkla har valgt å rendyrke en merkevarestrategi, mens industrien selges ut. Orkla hadde tidligere solgt Elkem, og da jeg sluttet var selskapet på vei ut av industriselskapene REC og Sapa. Samtidig kjøpte de merkevareselskapene Rieber og Jordan. Jeg er sivilingeniør, opptatt av teknologi og har jobbet med endringsarbeid i industri. Jeg så at det ville være andre som ville være mer skikket, kompetente og motiverte for den nye, strategiske retningen enn det jeg var.

– Mange ledere har måttet gå i Orkla. Måtte du gå?

– Dette handlet som sagt om en langsiktig merkevarestrategi. Konsernsjef Åge Korsvold og jeg var enige om at Orkla var best tjent med å se seg om etter en ny HR-sjef.

Salget av Elkem

Da Aslaksen kom til toppledelsen i Orkla i 2010, hadde konsernet solgt Elkem, industrikonsernet hvor hun begynte å jobbe med organisasjonsutvikling og metodikken Lean midt på nittitallet. Fra 2003 satt hun i konsernledelsen i Elkem som HR-direktør.

– Elkem ble solgt til kinesiske eiere. Hvordan var det?

– Det var ingen enkel periode. Elkem hadde overlevd endringer i bransjen, hadde omstilt seg og var et veldrevet konsern. Det var trist å oppleve at norsk industris arvesølv ble solgt ut. De ansatte håpet i det lengste på norske eiere. Det gikk ikke, men vi forsøkte underveis å involvere og informere de ansatte så mye som mulig, blant annet om hva den nye eieren stod for.

Bjørn Wiggen, som hadde vært Aslaksens sjef i Elkem, ble siden konsernsjef i Orkla og ønsket Karin Aslaksen inn i konsernledelsen som HR-direktør.

– Det ville jeg. Jeg har veldig sans for Bjørn og hans måte å lede på.

Tid for ettertanke

– Hva har du gjort etter at du sluttet i Orkla?

– Jeg brukte mye tid på å bearbeide det jeg hadde vært med på. Det hadde vært en veldig hektisk tid, først med salget av Elkem deretter med travle år i Orkla. Jeg sa til meg selv at jeg selv skulle velge min neste jobb, og at den skulle appellere både til hodet og til hjertet.

Det var en gnistrende vinter, og det ble mange skiturer i Nordmarka.

– Jeg var til og med så modig at jeg kjøpte meg skøyteski, smiler Aslaksen, som forteller at hun også tilbrakte mye tid på sykehuset hvor faren lå alvorlig syk. Utpå våren gikk han bort.

– Jeg har alltid vært veldig knyttet til far, og det var veldig godt for å meg å få være så mye sammen med han og familien min i denne perioden. Det var også godt å ha tid til å bearbeide sorgen etterpå. Mor sa det til meg: Karin, det må være en styrelse at du kunne være her så mye akkurat nå.

Humlegård avgjorde

Hun tok lang en sommerferie, og var blant annet i Tromsø og gikk i fjellet. Den 1. oktober tiltrådte hun som ny HR-direktør i Politidirektoratet (POD)

– Hva skjedde?

– Jeg ble i august spurt om jeg ville komme til en samtale. Jeg så at dette er en stilling hvor du får være med å forme fremtidens politi, en viktig samfunnsinstitusjon. Jeg kjente også på at jeg var i ferd med å bli ferdig med å bearbeide mine egne prosesser. Jeg følte at jeg begynte å bli sulten og engasjert igjen.

Det var viktig for henne at hun trodde hun ville jobbe godt sammen med topplederen, politidirektør Humlegård.

– Ni år med syv ulike sjefer har gitt meg et godt grunnlag for å vurdere hva som får meg til å prestere og levere. Evne til å skape retning, engasjere og ha fokus på oppgavene vi skal løse, er ferdigheter jeg setter høyt, og som jeg så hos Humlegård. At han i første møte vektla den strategisk viktige rollen HR ville få med å styrke ledelse, organisasjon og kompetanse i fremtidens POD, ble avgjørende. I dag tror jeg dette er Norges mest spennende og meningsfulle HR-jobb.

– Hva tenker du om debatten som rundt Humlegårds anbefalning til politikerne om en nedskalering til seks politidistrikt?

– Dette handler primært om å sikre at vi organiserer etaten på en slik måte at vi bruker mest mulig politikraft på de viktigste politioppgavene. Vi må være mer tilstede når kriminalitetsrisikoen er størst og der vi kan forebygge best. Dette krever større grad av samhandling, styring og ledelse enn i dag, og en struktur et sted mellom seks og ti distrikter, vil skape gode forutsetninger for dette.

Folk er folk

Aslaksen kommer fra industrien, og mener at endringsarbeid i industri og politi har mange likehetstrekk. Hun mener at ulikhetene først og fremst ligger i rammeverk, lover og avtaleverk.

– Jeg tenker at folk er folk, uansett hvor de jobber. Alle har vi behov for å bli vist respekt og ha oppgaver som gir mulighet for utvikling og mulighet for å delta i beslutninger knyttet til egen arbeidshverdag. Det gjelder for folk i Norge og i Kina, i industrien og i politiet. Gode endringsprosesser kjennetegnes generelt sett av felles forståelse for endringsbehov, medvirkning og forutsigbare prosesser.

Mer standardisering

Utvalget som står bak Politianalysen har gått inn for en strukturreform og en kvalitetsreform. De ønsker blant annet et større innslag av prestasjonsledelse, med tydelige målsettinger og krav. De ønsker målinger og oppfølging av resultater, samt tiltak for å håndtere manglende måloppnåelse. Politidirektoratet skal på sin side bli tydeligere i sine forventninger og krav. Det planlegges også økt standardisering.

– Det er mange oppgaver vi ønsker å gjøre likere, bekrefter Aslaksen, som viser til at oppgaver av administrativ karakter i større grad enn i dag kan standardiseres og utføres av en felles tjenesteleverandør.

– Oppgaver av mer operativ karakter kan ikke standardiseres på samme måte, men vi kan bli flinkere til å lære av hverandre.

Prioritering av mål

– Flere standarder, målstyring og rapportering. Skal politiet bruke mer tid på rapportering og mindre tid på politiarbeid?

– Tvert imot. Tydelige mål skal sette retning for hvordan vi prioriterer tid og ressurser. Måling er imidlertid nødvendig for læring, forbedring og eventuell korrigering. Måling av responstid er eksempelvis nødvendig for å få kunnskap om hvor lang tid politiet faktisk bruker på en utrykning og for å kunne avklare og innfri forventninger fra publikum og samfunnet.

– Responstid er konkret, men er det mulig å måle hva som er godt politiarbeid, herunder etterforskning?

– Vi må i alle fall bli enige om hva som er godt politiarbeid. I dag er det for store forskjeller på hvordan også etterforskningsarbeid blir utført i de ulike distriktene. Dette henger sammen med kompetanse, kapasitet, samarbeid og ledelse. Større grad av lik oppgaveutførelse gjør det lettere å måle, sammenligne og forbedre kvaliteten i politiarbeidet.

Skal lære politiet å stjele

Det er ifølge Politianalysen varierende kvalitet på det lederskapet som utøves i politiet. Mer formell lederopplæring er på trappene men Aslaksen ser også for seg at «de gode kan lære av de som er bedre», som hun så diplomatisk uttrykker det.

Hun lener seg fremover. Blir ivrig. Denne formen for endringsarbeid er noe av det hun i sin tid skrev doktorgrad om.

– Vi må skape et organisasjonsklima hvor vi kan lære av hverandre. Det finnes så mye god praksis i politiet, og min jobb er å skape arenaer for læring og overføring av kompetanse og god praksis mellom ansatte, ledere og politidistrikt. Jeg mener at det å dele og stjele er et godt prinsipp. Vi kan ikke kopiere andres løsninger, men vi kan bli flinkere til å dele og stjele.