«Hva skjer hvis»-ledelse

Scenarioplanlegging vil si at man i stedet for å planlegge én retning ned til minste detalj, prøver å forstå de forskjellige retningene man kan komme til å måtte ta basert på ulike versjoner av framtiden.

Én type scenarioplanlegging blir kalt Oxford-metoden. Den baserer seg på samarbeid, og forsøker å få personer og grupper fra alle deler av organisasjonen til å skyte inn sine meninger om hva som kan komme til å endre seg i framtiden. Sammen gir dette et mer oversiktlig bilde over hvor fast eller flyktig framtiden er.

Ny forskning av Rafael Ramirez og et forskerteam ved Oxford University har undersøkt 163 ledere eller personer i ledergruppen om scenarioplanlegging i deres organisasjon. I tillegg har de studert to organisasjoner inngående. Gjennom dette har de kommet fram til fire punkter man bør tenke gjennom før man laminerer strategidokumentet sitt.

• LEDERVERKTØY: Slik planlegger du for det usikre

Nær og fjern virkelighet

Oxfordmetoden er ment å skape et helhetlig bilde av hva framtiden innebærer av uforutsigbarhet, og hvilke kilder til turbulens og usikkerhet som finnes. Man skal kunne si noe om hva som kan komme til å skje ved å anerkjenne alt man ikke vet.

Da er det viktig å skille mellom det en virksomhet kan påvirke, og det som er utenfor deres makt. Ramirez og teamet skiller mellom de nære omgivelsene – leverandører, kunder, konkurrenter, partere og andre interessenter – omgivelser som kan påvirkes; og de brede omgivelsene – alt det andre som er tilfeldig og ikke lar seg påvirke.

Fire viktige

Gjennom forskningen sin har Ramirez og teamet kommet fram til fire punkter en organisasjon bør ivareta når de skal planlegge for framtiden.

Plukk de riktige deltakerne: Det er viktig å avgjøre hvem i organisasjonen som skal delta i scenarioplanleggingen, og hvordan disse drar nytte av å være med. Scenarioplanlegging er en læringsprosess, der gjennomgangen av effektene av scenariene er minst like viktig som å definere scenariene i seg selv. Poenget er å finne dem som har god innsikt i omgivelsene, og som har stort utbytte av å lære mer om hva framtiden kan bringe.

Hjelp scenariodeltakerne med å forstå hvordan dagens strategi er et svar på de tankene organisasjonen har gjort seg om framtiden. Dersom de forstår bakgrunnen er det også mer sannsynlig at de kan utfordre disse forutsetningene, og lage nye scenarier.

Vær klar for å investere rikelig med både tid og ressurser i scenarioplanleggingen. Jo mer man ønsker å oppnå med scenarioprosessen, desto mer tid og ressurser kommer det til å gå med. Spesielt hvis scenariene skal presenteres bredt i organisasjonen. Da må de være detaljerte, men samtidig forståelige.

Scenarioplanlegging er ikke en engangsaktivitet. Nye scenarier må dannes hele tiden som respons på endringer i omgivelsene.