Halvparten av kulturlederne lever i økonomisk usikkerhet

Kulturledere har det forholdsvis greit. De har gode muligheter til å ta autonome avgjørelser og sette i gang endringsprosesser. Men ikke overaskende trenger de mer penger, viser en fersk rapport.

Rapporten «Kunsten, kulturen og sjefen» er utarbeidet av BI-professor Tom Colbjørnsen på oppdrag fra arbeidsgiverforeningen Spekter, og inneholder data fra 81 daglige ledere for teatre, orkestre, museer og andre kunstinstitusjoner.

«Adekvat handlingsrom»

Ett av hovedformålene med rapporten var å avdekke hva slags handlingsrom de øverste kulturlederne opplever at de har, med den antakelsen at handlingsrom er nødvendig for å gjøre en god jobb som leder.

Handlingsrom får man ifølge rapporten gjennom en kombinasjon av myndighet – makt i kraft av stillingen sin, og autoritet – at medarbeiderne respekterer avgjørelsene. Dersom den aktuelle kulturlederen både har myndighet og autoritet har de det rapporten omtaler som «adekvat handlingsrom».

Det har 63 prosent av dem – et tall som er marginalt høyere enn det tilsvarende tallet for ledere i statlige selskaper og helseforetak, der prosentandelen er 61.

– Kunstneriske ledere er veldig autonome, så dette er ikke så veldig overraskende. Kunstledere er ofte frustrerte fordi de ikke har nok handlingsrom, men her kommer de like godt ut som andre offentlige selskaper. Det er interessant og positivt, og viser at kulturledere egentlig ikke er så veldig forskjellige fra andre offentlige ledere, sier førsteamanuensis ved BI og ekspert på kulturledelse, Donatella De Paoli.

De tause 40

Det at drøye 60 prosent har adekvat handlingsrom betyr imidlertid at nesten 40 prosent av de daglige lederne av kunst- og kulturinstitusjonene opplever at de mangler handlingsrom i større eller mindre grad, enten på grunn av manglende myndighet, manglende autoritet eller begge deler.

– Som rapporten viser kan dette skyldes både ytre faktorer, som at styret overkjører, men også lederen selv, som for eksempel manglende faglig kompetanse. Konteksten er viktig her, sier De Paoli.

Hun mener at det er viktig at man nå ikke stopper opp, men følger opp disse 40 prosentene som ikke opplevde det samme handlingsrommet som de andre.

– Det ligger jo et premiss i bunn her, om at handlingsrom skaper bedre resultater. Hvis du da er blant de 40 prosentene som mangler handlingsrom, og samtidig kanskje opplever budsjettkutt, så har du et problem. Rapporten må derfor danne grunnlaget for å følge opp de som trenger mer handlingsrom, gjennom lederutvikling, kursing og støtte, slik man gjør i næringslivet. Det er det lite av i det offentlige.

Det samme mener Spekter-leder Anne-Kari Bratten.

– Det er viktig at de lederne som opplever for lite handlingsrom analyserer hva som virker inn på egen situasjon, slik at de kan treffe tiltak som bidrar til et tilstrekkelig handlingsrom.

Teatersjefene har det best

Bratten påpeker imidlertid at det er flere ulike faktorer som virker inn på den enkelte leders handlingsrom. I rapporten skilles det mellom økonomisk forutsigbarhet, autonomi og gjennomføringskraft, med motpolene økonomisk usikkerhet, konsensuspress og endringsmotstand.

Det er dessuten store forskjeller mellom de ulike kulturinstitusjonene som er omtalt i rapporten – teatre, museer, symfoniorkestre og multikunstinstitusjoner. Aller best ut kommer teatersjefene, der 72 prosent mener at de har handlingsrom. De scorer godt over snitt både på økonomisk forutsigbarhet, autonomi og gjennomføringskraft.

Verst stilt er lederne for symfoniorkestrene, som scorer under snitt i alle kategoriene. Halvparten av dem mener at de ikke har nok handlingsrom.

Gjennomslagskraften, altså muligheten den daglige lederen har til å iverksette beslutninger som innebærer endring, er faktoren hvor kunstlederne gjør det best. I snitt 72 prosent mener at de har god gjennomslagskraft, sammenlignet med 48 prosent i de statlige selskapene og helseforetakene.

Også på autonomi, muligheten til å ta en avgjørelse uten at det er fullstendig enighet rundt den, havner kulturlederne på 72 prosent, litt under de statlige og helseforetakene.

Trenger mer penger

Den største innskrenkningen i handlingsrom handler imidlertid om økonomi. For de fleste av institusjonene kommer rundt 80 prosent av inntekten fra offentlige tilskudd. Likevel svarer over halvparten av kulturlederne at de har utilstrekkelige midler til å planlegge effektivt i de neste tre til fem årene. Ved museene er andelen som opplever økonomisk forutsigbarhet så lav som én av tre.

– Det ordet jeg hører kulturledere nevne oftest, er «forutsigbarhet». Jeg mener at i en tid der samfunnet, mulighetene, etterspørselen og forventningene endres så raskt, må myndighetene og styrene i hvert fall gjøre sitt til at driften av kulturvirksomhetene gjøres så forutsigbare som mulig, mener Bratten.

Rundt 30 prosent av kulturlederne tror dessuten av situasjonen kommer til å forverre seg, og forventer lavere statlige tilskudd, som ikke står til de økte lønnskostnadene. Bratten tror det er rimelig å anta strammere tider, og mener at en av de største utfordringene framover kommer til å handle om å sikre nye inntektsmuligheter.

– Dette er mange av lederne i sektoren vant til, men behovet blir enda større. For noen virksomheter som har hatt høy grad av offentlig finansiering, blir nok dette også en betydelig endring i kultur og tenkemåte, men slik jeg kjenner dem vil de gå offensivt til verks også med denne utfordringen. Medlemmene våre i teatrene, orkestrene og Den norske Opera & Ballett har i løpet av de siste årene for eksempel fått på plass mer bærekraftige pensjonsordninger, noe som gjør økonomien mer forutsigbar, påpeker hun.

Kunstnerisk integritet

Trangere tider kan gjøre at kulturlederne risikerer å måtte ty til flere kassasuksesser på bekostning av kulturell identitet og integritet, heter det i rapporten.

– I kultursektoren er det mange og sterke pressgrupper som ofte har høyst ulike interesser, krav og forventninger til hva institusjonene skal og bør levere. Dette kan lede til komplekse og krevende beslutningsprosesser som krever klok ledelse og handlingsrom, og ikke minst solide medvirkningsprosesser med de ansattes organisasjoner, sier Bratten.

Selv om budsjettpilene ikke peker oppover mener De Paoli at kulturlederne tross alt har det ganske trygt og godt.

– Jeg tror kulturlederne opplever at de er mer utsatt enn de egentlig er. De har kanskje ikke fått den økningen de ønsket seg, men overføringene fra Kulturdepartementet er ganske stabile fra år til år, og det til tross for endringer i regjeringer og politikere. Kommer man først inn på Kulturdepartementets liste, så blir man der.

Kulturlederne er fortsatt fagfolk

Kulturledelsesstillingene er fortsatt dominert av personer med kulturfaglig bakgrunn. Lite tyder på at økonomer og andre med ren administrativ eller ledelsesbakgrunn tar over, sier rapporten. Rundt halvparten har tidligere vært profesjonelle utøvere av den kunstformen de nå leder.

Trenden er stort sett at kulturlederne har kunnskap om både kunst- og kulturfag og ledelsesfag. Forskjellen ligger imidlertid i måten de har opparbeidet seg denne kunnskapen. Hele 70 prosent av kulturlederne kan kunst- og kulturfaget både gjennom utdanning og erfaring – de har både utdanningen og utøvelsen.

Til sammenligning svarer hele 47 prosent at de har opparbeidet seg lederkunnskaper kun gjennom erfaring – de har ingen formell lederutdannelse. 35 prosent av kulturlederne sier at de har både ledelsesutdanning og ledelseserfaring.

Donatella De Paoli mener at dette er en positiv statistikk.

– Det er viktig å holde på det faglige, og som man ser har de fleste både kulturfaglig bakgrunn og ledelseserfaring, og slik må det nesten være. Det er som på universitetene – du må ha faglige på toppen, mener hun.

Også Anne-Kari Bratten påpeker viktigheten av å forstå kunst- og kulturfaget:

– I kultursektoren må lederen ha god kjennskap til de faglige utfordringene i virksomheten. Kulturlederne leder ofte i et spenn der faglige spørsmål, særegne kulturer og ikke minst større økonomiske utfordringer skal håndteres under medienes og offentlighetens flombelysning. Skal man lede en kulturvirksomhet er det derfor viktig å opptre med legitimitet, kunnskap, respekt for andres faglighet, og ikke minst forstå de helt spesielle utfordringene som disse institusjonene har.

Dras inn i det operative

Rapporten peker på at daglige ledere med kulturbakgrunn har en større innflytelse på prioriteringer av enkeltproduksjoner enn en leder med ren ledelsesbakgrunn, men dette er også en av de eneste forskjellene. Den kulturelle profilen, daglig innflytelse og økonomiske avgjørelser er forholdsvis uberørt av lederens bakgrunn.

Et annet funn rapporten trekker fram er at kulturledere i overraskende stor grad sier at de må håndtere operative problemstillinger i tillegg til det overordnede ansvaret sitt. Om lag 70 prosent av lederne sier at de ofte må ta stilling til operative utfordringer.

– Rapporten viser at mange kulturledere dras inn i det operative. Deres faglige kunstkompetanse inviterer til det, men utfordringen med det operative brannslukningsarbeidet er at viktige strategiske og ledelsesfaglige beslutninger kan lide. Det er ikke nødvendigvis alltid positivt. Kulturlederne har et betydelig overordnet ansvar, og når de fleste kulturledere opplever for eksempel fremtidig finansiering som et usikkerhetsmoment er det viktig at de prioriterer å tenke framover og legge til rette for nye måter å møte nye utfordringer, sier Donatella De Paoli.