– Ledelsesdilemmaer jeg synes er vanskelige

Helge Lund, tidligere toppsjef i Statoil og BG Group - nå rådgiver i Clayton, Dubilier & Rice, var i går i Oslo og holdt foredrag om lederskap under boklanseringen til Jacob Schram, Europasjef for Circle K og tidligere toppsjef i Statoil Fuel & Retail.

• Les mer om Schrams nye bok: Fra Statoil til Circle K. Risikoprosjektet

– Ledelse blir ikke lettere

– Å være leder er hardt, altoppslukende, stimulerende og engasjerende, sa Helge Lund fra scenen i Christiania Teater, og viste til at ledelse, i en tid med mye ustabilitet, i alle fall ikke blitt lettere. Han mener derfor det er viktig å ha enda større fokus og konsentrasjon om hva god ledelse er.

– Jeg har ingen definisjon på hva god ledelse er, men kanskje er god ledelse å ha en visjon for virksomheten, og få andre til å bli motivert av den, arbeide for den og levere på den visjonen og ambisjonen du har for organisasjonen.

Helge Lund ga ingen intervjuer denne dagen, all den tid det var Schrams boklansering, men den erfarne topplederen holdt et foredrag der han trakk frem fire fundamenter og fire dilemmaer innenfor lederskap.

4 fundamenter for ledelse

Lund fremhevet fire faktorer som han ikke ser som noen formel, men viktige fundamenter i lederskap ut fra egne erfaringer:

• integritet
• engasjement
• evne til tilpasning (ting blir sjelden som man har planlagt)
• utholdenhet

– Og så er det noe som jeg synes Jacob skriver veldig godt om i sin nye bok, og det er denne balansen mellom ha en enorm energi og vilje til å gå inn i virksomheten, men samtidig ha disiplin nok til å tenke veldig grundig igjennom: Når skal du faktisk være på balkongen og ikke engasjere deg i spillet, fordi medarbeiderne dine faktisk gjør jobben mye bedre enn det du gjør? Det handler om å bruke radaren, sier Lund, som minner om at i det øyeblikket du aksepterer å bli leder, så flytter du fokuset bort fra deg selv.

– Du flytter fokuset mot dine medarbeidere og hvordan du skal utløse kraften som ligger hos dem. Det krever mye, sier Lund, som selv var toppsjef i Statoil i ti år.

Istedenfor å komme med en «oppskrift» på god ledelse, trakk Helge Lund fram fire dilemmaer.

– Dette er dilemmaer jeg har tenkt mye på, og som jeg synes er vanskelig.

Dilemma 1: Balanse mellom trygghet og uro

– Det første går på å dette med å finne en balanse mellom trygghet og uro. Med dét så mener jeg at jeg tror at du som leder må ha stor trygghet på hvilken retning du leder i, og du må ha veldig stor trygghet på verdier. Som åpenhet, som ærlighet, som ordentlighet, som sunn fornuft, respekt for andre, nærhet til medarbeidere og dette å lytte til alternative syn. Det må være et fundament.

– Men samtidig må du kombinere det med en uro, som jeg følte på hver eneste dag jeg var leder; når jeg gikk og la meg. Forstår vi utfordringene godt nok? Er vi forberedt? Hva gjør konkurrentene bedre enn oss? Går vi raskt nok fram? Arbeider vi sikkert nok? Bruker vi nok ressurser på å investere i medarbeiderne? Jeg tror egentlig, kort oppsummert, at det dreier seg om å sørge for at du er med på å utvikle en organisasjon som ikke er selvtilfreds. For dét tror jeg er første tegn på at bedriften går feil vei. Så det å finne denne balansen, skape en organisasjon som er trygg på retning og trygg på verdier, men som hele tiden er på for å se hva de kan gjøre bedre. Det tror jeg blir en god organisasjon.

Dilemma 2: Kombinere kreativitet og struktur

Helge Lund viser til at særlig store organisasjoner må ha en viss orden, et visst system og gode prosesser for å skape kommersielle resultater.

– Men siden endringene går fortere og kravene til innovasjon blir større, så tilsier jo det egentlig mindre byråkrati og mer frihet. Så problemstillingen blir: Hvordan ha nok orden og godt nok system til å skape gode kommersielle resultater, samtidig som man ikke ødelegger trivsel, kreativitet og innovasjon utover i virksomheten?

Lund forteller at dette er et dilemma han selv stod overfor i sine år i Statoil.

–Statoil hadde en fantastisk historie og kultur for å ta risiko. Selskapet hadde stor evne til innovasjon og var veldig dyktige til å ta i bruk ny teknolog tidlig. Det har vært helt avgjørende - og er avgjørende - for det selskapet Statoil har bygd i dag. Samtidig hadde vi for mange utfordringer knyttet til presisjon i gjennomføringen i driften - på sikkerhet, på produksjon og prosjektgjennomføring. Én ledelsesutfordring de siste ti årene i Statoil har vært å balansere dette. Bevare innovasjonskraften, samtidig som man bedrer presisjonen i gjennomføringen. Når jeg tenker på det, så tror jeg at det å ha tydelige verdier og en veldig klar «operating model» - som Jacob Schram skriver om i sin bok, gir en ramme for å finne en balanse, sier Lund.

Han tror at det ha en modell i bunnen gir klarhet i hvordan man jobber og hvor beslutningene tas. Deretter kan medarbeidere innovere, og være friere innenfor rammen til å løse oppgaven.

Dilemma 3: Ha djerve mål, samtidig som man beholder bakkekontakten

Den tredje problemstillingen Lund beskriver som vanskelig og muligens mer og mer krevende, er som leder å klare å drive mot djerve mål i organisasjonen, samtidig som man holder bakkekontakten.

– Konkurransen blir hardere og hardere, endringene går raskere og raskere. Jeg tror at uten et enormt driv for å ville bli bedre, er det veldig vanskelig å være leder i dag. Men samtidig - vi har sett en del sånne situasjoner - er det viktig at lederens ambisjoner og driv ikke går langt utover det organisasjonen faktisk er i stand til å levere. For da blir spriket for stort.

Lund viser til den britiske politikeren og psykiateren David Owen, som har gitt ut boken «In sickness and in power». I boken drøfter Owen det han omtaler som hybris-syndromet hos ledere.

– Med hybris mener han ledere som utvikler en overdreven selvtillit og manglende realitetsforståelse av hvor organisasjonen er. De mister i ambisjonene kontakten med medarbeidere. Han sier at viktige symptomer på dette er at man er i lederrollen først og fremst for å utøve makt, man tar beslutning for at man selv skal komme i godt lys. Man har overdreven tro på egne beslutninger og lytter ikke så mye til hva medarbeiderne sier. Dette er ledere som er veldige rastløse, og ikke interessert i operasjonelle detaljer - de er bare interessert i det store bildet. Det er ikke noe særlig godt utgangspunkt for å skape gode organisasjoner, sier Lund.

– Jeg tror vi her har en stor fordel her i Skandinavia, med en veldig egalitær samfunnsmodell med høy tillit og utmerket rammeverk for samarbeid mellom tillitsvalgte, medarbeidere og ledelse.

Dilemma 4: Balansere kort og lang sikt

– I en verden som går fortere og fortere, med høyere og høyere krav, er det ganske vanskelig å ha de lange brillene på. Vi drives mot kortsiktige resultater, kvartalspresentasjoner, av finansmarkedene. På mange måter et paradoks, når mye av kapitalen faktisk er pensjonspenger som skal ha et langsiktig perspektiv. Jeg tror også at det er en slags kognitiv ubalanse hos lederne, i den forstand at det er mye lettere å se effekten av kortsiktige taktiske beslutninger - for de resultatene får du med en gang - enn resultatene for de beslutningene du tar for den lange horisonten. De blir klare kanskje først om mange år, og det er høy risiko. Derfor presses vi som ledere kanskje oss selv til å fokusere mer inn mot det som skjer på kort sikt, sier Lund, som også tror at den massive informasjonstilgjengeligheten vi har i dag bidrar til at ledere til ser mer på det korte bildet istedenfor det lange.

– Vi klarer ikke å skille det som er informasjonsstøy uten strategisk betydning fra det som virkelig er viktig. Et eksempel på dét, er markedets enorme fokus på hva oljeprisen er i dag, i morgen og på fredag, mens man er mindre interessert i de mer strukturelle endringene i energibransjen.