Ledelse
– Ledere må tørre å være ledere
Når medarbeiderne ikke har lederen i sine lokaler, har de behov for enda mer ledelse, mener seniorkonsulent i Assessit, Marianne Kirknes Stenslet.
Det er mange utfordringer knyttet til virtuell ledelse, ifølge Stenslet: Lederen ser ikke medarbeiderne daglig, det er vanskelig å fange opp signaler, stress og mistrivsel.
– Derfor har medarbeiderne, mer enn noen gang, behov for at lederen tør å være leder, sier hun.
Hun forteller at virtuelle ledere må jobbe systematisk for å lage en fellesskapskultur når de ikke sitter på samme sted som medarbeiderne sine. Fraværet av lederen kan gå utover arbeidsmiljøet, og føre til at medarbeidere kan føle seg forbigått når det gjelder prestasjoner, goder, ris og ros.
– Tidssoneforskjeller kan også bidra til at det blir vanskelig å opprettholde vanlig arbeidstid og arbeidsmengde. Det er heller ikke lett å finne et felles møtepunkt. Få vil ønske å justere fritiden sin for at man skal få til en god kommunikasjon på jobben, påpeker hun.
– Mange fordeler
Til tross for utfordringene knyttet til virtuell ledelse, finnes det en rekke fordeler. Mange av dem har med medarbeideren å gjøre, hevder Stenslet:
– Lederen tvinges nærmest til å gi medarbeiderne økt tillit ved virtuell ledelse. Samtidig som de er prisgitt at medarbeiderne gjør det de har blitt enige om, blir hver enkelt medarbeider delegert mer ansvar og får en økt grad av jobbautonomi. Forskning viser at dette er gunstig for medarbeidernes prestasjon og motivasjon, sier hun.
Denne måten å lede på er i stor grad preget av tillitsbasert ledelse. Medarbeiderne kan i stor grad velge hvordan de vil løse sine oppgaver, så lenge det leveres til avtalt tid. I tillegg er kandidatene som bedriftene skal ansette flere og bedre, når ikke det geografiske utvalgsområdet er avgrenset til dem som kan komme daglig på et gitt kontor.
«Det kreves en enda større grad av planlegging og system-atikk hos lederen»
– Man har flere å velge mellom når man har kontorer i andre land – eller dersom medarbeiderne ikke har et felles kontor, men jobber hjemmefra eller fra flere steder, noe som er praksis i mange digitale bedrifter, forklarer hun.
Hun legger til at bedrifter med stor grad av virtuell ledelse på denne måten også kan treffe større markeder.
Men den største fordelen ved virtuell ledelse er at medarbeiderne lærer selvledelse og blir mer selvgående, mener Stenslet.
– De tekniske hjelpemidlene på markedet fungerer fint til møtevirksomhet. De sosiale plattformene gjør det enkelt å kommunisere på tvers av grenser. Bruk av disse verktøyene bidrar til å få trent opp ferdighetene til å samhandle, til tross for store avstander. Det øker graden av kommunikasjon med folk som sitter langt unna deg. I dette er det et stort potensial for læring og utvikling. Det effektiviserer, og det kan spare bedriften for betydelige kostnader, poengterer hun.
Planlegging
Til tross for mange fordeler, både med tanke på medarbeidernes utvikling og verktøy som kan tas i bruk, kreves det en betydelig innsats av lederen i forkant for at virtuell ledelse skal fungere, ifølge Stenslet.
– Det kreves en enda større grad av planlegging og systematikk hos lederen. Du må booke tid hos dine ansatte jevnlig for samtaler. Samtalene skal ikke bare handle om måloppnåelse. Det er minst like viktig at du både spør dem om hva de trenger for å gjøre en god jobb, og at du gir dem det. Relasjonelle verktøy blir enda viktigere, og du er nødt til å ta deg god tid til å gi en jevn og forutsigbar oppfølging, sier hun.
Med et godt forarbeid og en god oppfølging blir det enklere for medarbeiderne å lære seg selvledelse. Da blir det enda viktigere å si i fra, dersom det skulle være ting som ikke fungerer.
– Som leder må du utfordre gamle vaner, ta i bruk tekniske verktøy og plattformer. Det krever også øving. Det hviler et stort ansvar på lederen, som må være enda mer proaktiv overfor medarbeiderne enn når de er lokalisert på samme kontor. Det innebærer blant annet å sørge for å gi utfordrende nok arbeidsoppgaver. Det kan være en uvant ikke lenger å kunne ta en rask og uformell prat over en kaffekopp. Det kreves rett og slett mer lederskap av den virtuelle lederen, understreker hun.
Konflikter
Det kan oppstå situasjoner, der det ikke lenger er mulig å løse problemer foran en dataskjerm, eller med telefonrøret i hånda. Den virtuelle lederen må være forberedt på å måtte reise og ordne opp i problemer som har oppstått. Det er også en del av jobben.
– Eskalerer det til en konflikt, må du reise. Noen problemer må løses face-to-face. Har du gjort et godt grunnarbeid, minsker imidlertid sannsynligheten for at du kommer i denne situasjonen. Kjenner du medarbeiderne du leder fra distanse godt, vil du sannsynligvis også kunne plukke opp signaler om uro og misnøye tidligere. Vi må være klare over at det også er begrensninger ved å jobbe på denne måten. Det er avgjørende at det brukes mye tid i starten på å bli kjent med medarbeiderne du skal lede. Det er ofte da man plukker opp særegenheter og potensielle fremtidige utfordringer, sier Stenslet.
Hun påpeker at virtuell ledelse er krevende. Det krever mer deltakende ledelse og mer selvgående medarbeiderskap. Som leder må du være veldig tydelig på hva som forventes på det overordnede plan, og ikke detaljene.
– Det må også settes av tid og penger til å kurse medarbeiderne i de tekniske løsningene samt i stressmestring og arbeidsmiljø. Det kommer til å bli mye mer virtuell ledelse i fremtiden, og det vokser stadig frem nye behov, sier hun.
