Ledelse
Jakub Jirsák | Dreamstime.com
Tre stadier som nesten alle ledere går igjennom på veien til toppen
Når folk forfremmes til ledere, skjer det ofte på grunnlag av de resultatene de har levert i nåværende jobb. David Lewis, programdirektør for Executive Education ved London Business School, problematiserer praksisen i et innlegg på hjemmesidene til London Business School Review.
Et vanlig karriereløp
Han beskriver i innlegget ulike stadier i et karriereløp, som kan oppsummeres slik:
- Spesialisten
Dette er tekniske spesialister, markedsførere, systemdesignere, taleskrivere.... Pluss mange andre mennesker og yrkesgrupper som tar initiativ, får oppgaver unna, mobiliserer prosjekter og får ting til å skje. Det typiske er at flinke og driftige fagfolkene forfremmes til en posisjon der de får lederansvar for andre. Lewis påpeker imidlertid at dette er ledere som forfremmes ut fra hva de har gjort nå, og ikke ut fra hva de kan få til i fremtiden.
- Få lederansvar for andre
Å få ting gjort gjennom andre mennesker er en annen øvelse enn å få ting gjort selv. På dette nivået skal man utvikle og bygge andre menneskers evner og styrker. En av de største utfordringene er nå å skulle gi slipp på ting man selv er flink til å gjøre. Ifølge Lewis ender ledere på dette nivået litt for ofte med å oppføre seg som eksperter som detaljstyrer og er mer opptatt av metode (den de selv mener er best) enn resultat. Medarbeidere trenger på sin side frihet til å løse oppgaver på sin egen måte. De trenger oppmuntring og støtte mer enn kontroll. Lewis mener det er «gambling» å forfremme en spesialist til å bli leder for andre, og anslår ut fra egen erfaring at sjansen for at vedkommende blir en god leder er omtrent 50 prosent.
- Det multifunksjonelle lederskapet
På dette nivået skal lederen lede team som er spesialister på ting han selv ikke vet noe om. På dette nivået kan man imidlertid også gå fra å ha ledet et titalls eller 100 mennesker til å få ansvar for flere tusen. Du kan med andre ord ikke det spesialistene kan, og du vet kanskje heller ikke lenger hva alle heter. Du kan ikke jobbe like tett på folk som da du var avdelingsleder. På dette ledernivået handler jobben om å skape omgivelser og forutsetninger som er så gode at andre kan levere på strategi og organisasjonens prioriteringer.
Trøblete overganger
Lewis´ erfaring er at ledere strever med overgangene til nye ledernivåer. Han minner om at poenget ikke er at du skal skrote ferdigheter fra tidligere nivåer, men at du skal bygge videre på dem og bruker dem på en annen måte enn før. Som leder er du også rollemodell for verdier og kultur.
David Lewis oppfordrer selskaper til å være oppmerksom på lederes overganger til nye nivåer, og tror at mange av de lederne som lykkes når de rykker opp gjør det fordi de forstår at de må jobbe på nye måter og fordi de får støtte og hjelp på veien.
