350.000 nordmenn på stedet hvil

Hva er et talent? Derom strides de lærde. Enkelte vil hevde at det er noe medfødt, og som bidrar til at man har lett for å prestere godt innen et felt. Andre vil si at det er selve treningen og erfaringsbyggingen som skaper talentet, og at dette videreutvikles med mer trening og påfyll av stadig nye oppgaver.

I dag opplever én av syv nordmenn at de ikke får utviklet talentet sitt på jobben, viser undersøkelsen som Norstat har gjennomført for bemanningsbyrået Top Temp. I det landsrepresentative utvalget tilsvarer dette om lag 350.000 nordmenn i arbeidsdyktig alder. For mange av oss kan tallene virke høye, men administrerende direktør i bemanningsbyrået Top Temp, Kjetil Ellestad, er i stedet positivt overrasket over tallene:

– Når seks av syv nordmenn føler at de får utviklet sine talenter på jobben, er dette positivt. Likevel må jeg innrømme at det overraskende. Top Temp tar pulsen på arbeidsmarkedet, og vi snakker med svært mange folk som sier det motsatte. Svarene gjør meg nysgjerrig på vurderingene som ligger bak svarene. Jeg er overbevist om at det likevel er et stort forbedringspotensial her, ikke minst samfunnsøkonomisk, sier han.

Egenrefleksjon

Et av spørsmålene kunne ha dreid seg om norske bedrifter er dyktige nok i arbeidet med å utvikle sine talenter. Men talentutviklingen starter hos talentene selv, mener Ellestad.

– Det starter med egenrefleksjon. Mange er ikke bevisst på sitt eget talent, og tror i stedet dette handler om noe glamorøst. Det er en misforståelse – talent handler ofte om noe hverdagslig, som med riktig stimulering kan få stor verdi for arbeidstakeren selv, kollegaene og bedriften, forklarer han.

Det er mindre viktig om du har et talent på grunn av medfødte egenskaper, eller om det er tilegnet gjennom årevis med læring og erfaring, mener Ellestad. Det viktigste er at du erkjenner hva du er god på.

– Det du er dyktig til, er det lett å ta for gitt. Men man må være klar over at det som er enkelt for deg, kan være vanskelig for andre. Derfor er det så viktig at man har en dialog med sin leder, slik at man vet hvor man står. Nylig hadde jeg en samtale med alle 70 ansatte ved kontorene i Top Temp, der jeg stilte spørsmålet om hvilke talenter de hadde, og hvordan vi sammen kunne jobbe for å utvikle dem. Økt bevissthet rundt de ansattes talenter var målet med denne øvelsen. Det kommer resultater ut av dette, men det aller viktigste er selve bevisstgjøringen, forklarer han.

Lederens oppgaver

Både den ansatte og lederen må forholde seg til talentutvikling. Lederen må være aktiv og spørre om hvordan talentet kan ivaretas og videreutvikles.

– Da gjelder det å ha de rette verktøyene, og å ha en dialog om de ansattes styrker og utvikling. For de ansatte er det ofte viktig at lederen kan tilby synlige utviklingsmuligheter, sier Ellestad.

Utvikling innebærer ikke alltid forfremmelse, ny rolle, nye arbeidsoppgaver eller høyere lønn. Det kan faktisk bety at man jobber videre som i dag, bare enda bedre, ifølge Ellestad.

– Dette er en viktig erkjennelse, spesielt i forhold til hvordan arbeidslivet ser ut i dag – og vil bli i fremtiden – selv om ikke all utvikling trenger å innebære et paradigmeskifte, sier han.

Dette er første gangen Top Temp gjennomfører en undersøkelse om talentutvikling. Det blir ikke siste gangen, skal vi tro Ellestad.

– Vi kommer til å gjøre mer av dette, sier han.

Talentundersøkelsen fra Norstat og Top Temp er en landsrepresentativ undersøkelse blant norske arbeidstakere. Tallene viser at 13 prosent av respondentene ikke opplever å få utviklet talentet sitt i sin nåværende jobb. Det tilsvarer omtrent 350 000 nordmenn. Det var få signifikante utslag på demografi (kjønn, alder, landsdel, journ.anm.), noe som tydelig indikerer at dette er en ganske gjennomgående oppfatning på tvers av ulike demografiske grupperinger.

– Ledernes engasjement smitter

Ledere som er opptatt av egen kompetanseutvikling er de beste til å få dreid medarbeidernes fokus over på læring, hevder lederrådgiver Jan Wiese i konsulentselskapet Alaric. I sin tidligere jobb i HR Norge gjennomførte han en møteserie om ledelse- og kompetanseutvikling, der han blant annet så på hvilke ledere som skaper mest kompetanseutvikling i organisasjonene.

– Der så vi tydelig at ledelsens engasjement smitter over på de ansatte. Akkurat da jobbet vi med en bank, men jeg er sikker på at den samme effekten oppnås i andre bransjer. En butikksjef som jevnlig snakker om utvikling og variasjon i jobben, ber om forslag og tilbakemelding fra medarbeiderne og som følger dette opp i praksis, vil bidra til også å utvikle butikkmedarbeiderne på deres egne premisser. Det skaper dessuten ekstra motivasjon blant dem som i utgangspunktet mangler lysten til å lære mer, sier han.

I kompetanseorganisasjoner er det enda mer innlysende at ledernes ønske om kompetanseutvikling har en effekt på medarbeidernes ønske om utvikling, mener Wiese.

– Men måten dette gjennomføres på har også mye å si for om man lykkes, påpeker han.

Han forteller at det, sett fra HR–siden finnes to former for talentutvikling. I én av dem jobbes det med spesifikke egenskaper og ferdigheter hos de ansatte, som for eksempel med jobbdesign. Den andre formen for talentutvikling handler om å blinke seg ut spesielt utvalgte medarbeidere man ønsker å utvikle.

– Andre tiltak kan være jobbrotasjon, jobbskygging, mentorprogrammer eller ledertrening med talentutvikling for øye – som coaching, veiledning og rådgivning, sier Wiese.

For å sørge for en høyest mulig kompetansebeholdning i bedriften kan det være bra med en viss turnover, men fokus må også være på riktig rekruttering og jobbdesign, mener han.

Aversjon mot læring

Fra medarbeiderens ståsted er det ofte en aversjon mot læring som kan bremse talentutviklingsarbeidet. Noen ser på læring som noe negativt. Det minner om skoletiden. En måte å unngå dette på er å tenke variasjon. Man lærer også gjennom å jobbe.

– Man bør stille seg spørsmålet om hva det er behov for å utvikle, hvorfor det er et behov og hvordan de kan få dekket dette best mulig, forklarer Wiese.

Det handler blant annet om å ha et blikk for hva de kan, og hva slags utvikling de ønsker. I mange av tilfellene kan de for eksempel føle at videreutvikling ikke er relevant eller realistisk i den stillingen de innehar.

– Er du nyutdannet, har kommet inn i arbeidslivet og opplever at jobben er både statisk og ensformig, bør du finne ut hva du kan gjøre for å få mer variasjon. Noen ganger innebærer dette å lete etter stillinger i andre bedrifter. Da må du på en måte engasjere deg selv som en egen jobbagent: søke jobber,og oppdatere deg på arbeidsmarkedet. Å skape mobilitet er en form for utvikling som også arbeidstakerne må ta på seg, utdyper Wiese, som legger til at organisasjoner er veldig ulike. Noen passer for én dyktig arbeidstaker, mens den ikke er like utviklende for en annen, sier han.

Forventningene om kompetanseutvikling er også ulike. Stadig flere kommer inn i det norske arbeidslivet med en annen kulturell ballast. De har ikke nødvendigvis noen forventninger om personlig utvikling.

– De er ikke vant med dette, og de har heller ikke opplevd at sjefen koker kaffe til dem, eksemplifiserer han.

Wiese tror at en del av de 13,3 prosentene i talentundersøkelsen til Top Temp, som ikke opplever utvikling, også kan være blant arbeidstakere med annen kulturell bakgrunn.