Annonse
138338804_styre.jpg

Å lede ledere i styrerommet

En ny viseformann ringer i helgen og insisterer at han må utpekes til å erstatte den nåværende administrerende direktøren (CEO), umiddelbart. . . Morgenavisen rapporterer at et servicesystem til flere millioner kroner har brutt sammen og ført til at kunder kan bli påført økonomiske tap over hele landet… En direktør viser sin makt og pågåenhet ved å sabotere godkjenning av det nye kompensasjonssystemet, og dermed kaste bort flere uker i langdryge styreromsdiskusjoner.

Dette er bare noen få hendelser som er egnet til å holde en samvittighetsfull direktør våken om natten, idet han kalkulerer mulige tap og rettssaker. Det som er synd er at mange slike mareritt kunne vært unngått dersom styrets forskjellige synspunkter og kunnskaper hadde kommet til overflaten, heller enn å bli dysset i søvn.

Til tross for den enorme innflytelse styrer har når det gjelder driften av private og offentlige institusjoner, er det fremdeles slik at rutine, prosedyrer og tilbakeholdenhet forstummer styrebeslutninger langt mer enn tunge gardiner og eikepanel. Formelle diskusjoner står i skarp kontrast til dramaene som tidvis flammer opp i offentlighetens lys. Ironisk nok så er det mangel på ekte dialog som vanligvis er årsaken til at kriser oppstår. Mangel på gjensidig forståelse gjør at administrerende direktør og styret utsettes for misoppfatninger av hverandres intensjoner, noe som kan forårsake uventede og offentlige utbrudd. Høflig tilbakeholdenhet tåkelegger viktige avgjørelser med forvirring eller lojalitet, noe som øker sannsynligheten for at risikoer og muligheter vil bli feilvurdert.

Heldigvis så er nølende enighet og motsetningsfylte personligheter ikke de eneste muligheter. Burde ikke heller opplagte meningsforskjeller blant forskjellige styremedlemmer spore an til kreativitet og skape intellektuell kapital? Styret i General Electric beviste at det lot seg gjøre. Ved å legge seg på en åpen, likefrem og utfordrende diskusjon, ble GEs styre utropt som "Beste styre i Amerika" av Business Week. Direktørene ga styreforman Jack Welch æren for å anlegge en tone som legger grunnlaget for en livlig interaksjon. En direktør sa at Welch skaper en "et frigjort miljø" som oppmuntrer direktører til å si sin mening.

Det er klart at økt kommunikasjon er lettere å foreskrive enn å iverksette. Suksess er imidlertid ikke begrenset til noen få tilfeller der en administrerende direktørs naturlige væremåte oppmuntrer til dynamisk dialog. Enhver leder kan lære seg til å skape mer intellektuell kapital ved å få fram forskjellige perspektiver snarere enn å ikke la dem komme fram. Et enkelt begrepsapparat og to grunnleggende teknikker kan lede ditt styre til mer effektive og produktive diskusjoner.

Makten i kollektivt lederskap

Problemet er at det meste av ledelsesteori og praksis tar det for gitt at ledere leder de som lar seg lede. I dag er dynamikken i styrerommene slik at det er nødvendig at ledere leder ledere, ikke bare dem som lar seg lede. Ingen steder er dette tydeligere enn i styrerom bemannet av administrerende direktører som er der i kraft av sin stilling eller folkevalgte ledere med betydelige støttegrupper. Men det å lede ledere krever evner som er ukjente for de fleste ledere og direktører.

Mange ledere og administrerende direktører er fremdeles vant med å fungere i kraft av autoritet i deres fremste lederrolle, eller de kan nøle med å avgi autoritet til et kollektivt styre unntatt i saker der resultatet er gitt på forhånd. De har som formål å være samarbeidsvillige, men er ikke i stand til å skjelne mellom det å lede ledere og lede dem som lar seg lede. Enda viktigere, de mangler den nødvendige mentale innstillingen, evner og metodikk til å praktisere kollektivt lederskap.

Når "hver enkelt av oss er ansvarlig for å lede resten av oss", som en leder uttrykker det, ser en makten i kollektivet lederskap. Kjernen i begrepsendringen er fra "Hvordan kan jeg få styret til å anta eierskap til mitt synspunkt?" til "Hvordan skal jeg skape en kontekst hvor hver enkelt direktørs potensiale vil komme fram?" Det første spørsmålet dreier seg om manipulasjon, spill og kontroll. En overgang til det andre spørsmålet utløser og kanaliserer energi, griper fatt i hele teamets strategiske innsikt og genererer entusiasme som kan føre til mangedoblede resultater.

Å bryte gjennom kommunikasjonsbarrieren

En leder leder ledere i styrerommet ved stadig å være en katalysator for dynamiske diskusjoner hvor energien, intelligensen og kreativiteten er større enn summen av enkeltdelene. Heldigvis finnes det en anerkjent prosess for å lede ledere. Løsningen finnes i den urgamle dialogkunsten og trekker erfaringer fra nåværende disipliner innen forretningslivet, filosofi, friidrett, vitenskap, psykologi og spiritualitet. Sokrates kalte utvekslingen av spørsmål og svar "dialog". Platon kalte denne slags konversasjon den høyeste av menneskelige kunstformer. Filosofen Martin Buber og psykiateren Carl Rogers har, sammen med mange andre, gitt sine bidrag til teori og praksis av denne effektive kommunikasjonsformen.

I nyere tid har fysikeren David Bohm vekket til live igjen en generell interesse for dialogkunsten. Han observerte at inne i et varmt elektromagnetisk felt kolliderte elektronene med hverandre på en kaotisk måte. I et kjølig miljø beveget de samme elektronene seg med en flytende bevegelse som i en dans. Bohm slo fast at elektronenes fysiske verden gjenspeilte forholdene i den menneskelige verden. Han begynte å forske på måter å senke temperaturen blant mennesker i møter innen religion eller politikk med et høyt konfliktsnivå. Denne forskningen ansporet til en interdisiplinær tilnærming for å skape gunstige forhold for dialog. For våre hensikter er dialog en prosess med gjensidig ledelse der enhver deltaker samtidig er både leder og den som blir ledet.

Å utvikle ferdigheter

Ekte dialog skiller seg fra andre kommunikasjonsmetoder gjennom sin hensikt. Hensikten med dialog er å finne eller oppnå innsikt, å se ting annerledes, å lære. I en debatt forsøker deltakerne å overbevise andre om sine synspunkter. I denne hensikt jobber de med å påføre andre sin tenkemåte. I et foredrag lytter bare tilhørerne, som under en forelesning. I en slik kontekst kommer ikke lytterne fram med sine meninger.

I en ekte dialog er det elementer av både foredrag og debatt, men av en annen karakter. Talerne presenterer sine ideer på en så overbevisende måte som mulig, men de motstår å prøve å overbevise lytterne. Lytterne lytter så intenst som mulig, men de forsøker ikke å holde tilbake sine egne tanker og følelser. Det er denne interaksjonen som mangler i de fleste styrerom, og som er mest ladet med muligheter for økt effektivitet.

Direktører kan høyne kvaliteten på styreromsdiskusjoner betraktelig ved å utvikle en måte å tenke på, en prosess og kompetanse for å lede ledere. Under beskriver vi to av en rekke teknikker som umiddelbart har en virkning på dynamikken i en konversasjon. Disse er helt enkelt å 1) holde tilbake visshet, og 2) å vise tanker og følelser.

Å holde tilbake visshet

Nye oversettelser av den eldgamle krigskunst trekker fram en viktig observasjon: Problemer oppstår når en har et synspunkt som er for snevert eller ufleksibelt. På denne måten innbyr krigere og ledere til ulykke når de tror de ser hele bildet og nøler med å gi avkall på sin visshet.

Å holde tilbake visshet betyr at vi lar være å tro at vi allerede vet svaret. Å holde tilbake visshet betyr at vi velger nysgjerrighet fremfor premature konklusjoner. Når ledere leder de som lar seg lede, blir de styrket i det de vet og ved å si til andre hva de skal gjøre. Ledere som ønsker å lede ledere må være villige til å erkjenne og få styrke av sin uvitenhet. De forstår at "jeg vet ikke" og "jeg er ikke sikker" er tegn på at de har identifisert viktige områder å utforske. Ved å gi avkall på visshet, eller ved å utsette den, får en leder adgang til hele teamets kunnskap fordi lederen er villig til å spørre og villig til å høre hva andre mener og føler. Ved å gjøre dette kan lederen endre personlig uvitenhet til nysgjerrighet som kan utløse kollektiv kunnskap.

Dikteren Rumi griper fatt i denne innsikten i historien om to menn som vasker klær i elven. En mann væter klærne. Den andre rister ut klærne og legger dem til tørk i solen. Disse to handlingene kan synes selvmotsigende når de observeres på avstand, men nå hensikten er forstått kan de ses på som to deler av en harmonisk helhet. Slike oppfattede motsetninger er det mange av når en analyserer sider av forretningslivet. Markedsføringsplanen understreker kundens viktighet og legger vekt på evnen til å handle umiddelbart. Målet for driften understreker effektivitet og kostnadsreduksjoner. Disse målene kan synes å være i konflikt med hverandre dersom bare deler av bildet er synlig. Ved å utsette visshet, kan direktører hindre premature konklusjoner eller konflikter til et helhetlig bilde kan komme til syne gjennom dialog.

Handlinger

Hvordan kan direktører skape et miljø der en holder tilbake visshet og verdsetter nysgjerrighet? Det kan innføres er en rekke tiltak i en vanlig styrekonversasjon. Oppmerksom lytting, bekreftende erkjennelse av andre personers perspektiver, og spørsmål som fordyper forståelse er de første skritt.

Dypere forståelse kan skapes gjennom spørsmål som: "Har jeg rett i at din holdning er …?" "Kan du si meg hvordan du kom fram til dette?" "Hvilken erfaring har du hatt eller hvilke opplysninger har du fått som støtter synspunktet ditt?" "Hva betyr disse erfaringene for deg?" eller "Hvordan tolker du opplysningene?"

Altfor ofte stiller vi spørsmål bare for å finne ut hvordan vi kan gå imot en idé som vi ikke liker eller hvordan vi skal presentere våre egne idéer mer effektivt. Ved å utsette visshet, er det viktig å gi avkall på den mentale prosessen og frigjøre hjernen slik at den virkelig kan utforske idéen eller forslaget slik det presenteres.

Denne utsettelsen av visshet er motivert av en ærlig tro på at vi kan gå glipp av noe og en vilje til å utforske den muligheten. Uansett hvor vanskelig omstendighetene er eller hvor dypt ønsket ligger, menneskets naturlige nysgjerrighet er nesten alltid tilgjengelig og svært ofte nøkkelen til bedre kommunikasjon og forståelse.

Å vise tanker og følelser

Improviserte teaterklasser ved Teaterhøyskolen legger vekt på et enkelt konsept: Ta med en murstein, ikke et hus. Mursteinene studentene bringer med seg er deres tanker og følelser som kommer til uttrykk gjennom interaksjon med besetningen og scenen. Slik anskueliggjør improvisasjonsteater dialogens kunst.

Hvordan tar en med seg en murstein til styreromsdiskusjoner? Nøkkelen er å vise det en tenker og føler. Dette krever samtidig motstand til både å påvirke og holde tilbake. Tenk deg er klesbutikk i nabolaget. Eieren går ikke rundt i gatene med klærne for å få folk til å bruke dem. Heller ikke gjemmer hun klærne i skapet. Hun viser dem i vinduet. Jo mer aktuelle tanker og følelser som vises i diskusjoner i styrerommene, jo bedre kan viktige tema og potensielle konflikter komme til overflaten og løses.

For eksempel, dersom en av lederne i styrerommet sier: "Jeg vil nå legge fram mine tanker og følelser om hvordan vi bør fortsette. Når jeg gjør det er jeg fullt klar over at det kan være ting som dere kanskje ser som jeg ikke er oppmerksom på. La oss se på dette sammen og se hva som kommer fram." Legg merke til at lederen utvikler et klart synspunkt og motstår å holde det tilbake eller tvinge det på resten av styret. Ved å etablere en slik kontekst, forandrer lederen retningen på konversasjonen. Det er ikke lenger et forsøk på å overbevise eller å vinne. Ved denne åpningssetningen skaper direktøren eller formannen, eller komitémedlemmet rom for en dypere, samarbeidsvillig konversasjon som gir adgang til kollektiv kunnskap, bygger tillit og åpner dører til raskere og bedre avgjørelser.

Vanlige utfordringer, uvanlige løsninger

Den vanlige utfordringen i mange styresituasjoner er behovet for ekte utveksling av ekspertise og innsikt blant de dyktige medlemmene av styret. For mange selskaper og organisasjoner kan direktørstyret inneholde de minst utnyttede og mest potente reserver for verdiskapende idéer. Men dette talentet vil forbli uutnyttet dersom vi fortsetter å avholde styremøter som hemmelige foreningsmøter der initiativ bare uttrykkes ved tilsettelse eller suspendering av en direktør. Mulighetene for styret til å bidra vil være begrenset om vår definisjon av kollegialitet ikke innbefatter en autentisk og energisk utveksling som ansporer til kreativ tenkning.

I dag ser vi mektige generaldirektører og administrerende direktører som ser med nye øyne på direktørstyrene. De ser på styret som en kilde til kompetanse og innsikt. På en komplementær måte ser styret på seg selv som en kreativ samarbeidspartner. Uten å invitere til mikroledelse eller innblanding i den daglige driften, søker disse vidsynte direktørene å stimulere til kollaborative og kreative konversasjoner om presserende forretningsspørsmål.

Hvordan kan prosessen vi har skissert høyne styrets klokskap? Når ekte dialog erstatter opphetet debatt eller ensidig tale, øker tilliten blant styremedlemmene. Tillit åpner for mer åpne og informative konversasjoner. Tillit åpner for at flere informasjonskilder kan bli vurdert. Ved å gi akt på fornuftige, følelsesmessige og intuitive måter å finne kunnskap, oppnår denne prosessen kollektiv kunnskap som ofte ikke blir utnyttet.

Ved å introdusere ekte dialog og sette i gang kreative diskusjoner, kan direktørstyrer utløse makten av kollektiv intelligens og dermed øke sin effektivitet betraktelig.

Annonse
Annonse