Annonse

Norske bedrifter takler endringer dårlig

91 prosent av de norske og 85 prosent av Europas virksomheter har gjennomgått minst én stor strategisk omstrukturering i løpet av de siste fem årene, viser en undersøkelse blant 500 beslutningstakere innen HR og kommunikasjon i ledende virksomheter i Europa som rådgivningsselskapet Burson-Marsteller har fått gjennomført (se tekstboks). 

Av de 91 prosentene norske bedrifter som hevder å ha gjennomgått strukturelle og strategiske endringer i organisasjonen, sier 61 prosent at endringene bunner i finanskrisen, og at de er gjort i løpet av de siste to årene (se figur 1). 

Halvparten av europeerne og 90 prosent av de norske deltakerne i undersøkelsen tror videre at endringene i egen virksomhet vil fortsette eller øke ytterligere i omfang de neste to årene. 

Undersøkelsen er i tråd med hva andre studier viser – at moderne virksomheter er i kontinuerlig endring, noe som er nødvendig for å henge med i den stadig raskere utviklingen og den tøffe internasjonale konkurransen. Men endringsrunddansen har sin pris, og er veldig ofte ikke vellykket. Konsulentselskapet McKinsey gjennomførte i 2008 en global undersøkelse blant toppledere som hadde gjennomført endringer i egen virksomhet, og kun en av tre svarte at prosessen var vellykket. Andre studier viser enda styggere tall.

– Enkelte undersøkelser viser at tre fjerdedeler av endringsprosessene ikke er vellykket, sier førsteamanuensis Tom Rosendahl ved Handelshøyskolen BI.

  • Ikke fornøyd med egen innsats: Nesten alle bedriftene som deltok i undersøkelsen, har gjennomgått strategiske og strukturelle organisasjonsendringer i løpet av de siste fem årene. Men svært få er fornøyd med egen innsats.
  • Viktig å ha med de ansatte, men …: At de ansatte involveres i endringsprosessene ses på som særdeles viktig. Likevel viser det seg at få av bedriftene makter å ha en god kommunikasjon om prosessene med sine ansatte. Her er Norge klart dårligst i klassen.
  • Mer i vente: Alle bedriftene ser for seg større endringsprosesser også i de kommende par årene. Det skaper utrygghet blant ansatte. Eksterne konsulenter og ovenfra-og-ned-kommunikasjon må vekk, mener ekspert. 

Vil, men får det ikke til

Studien viser også at trass i det store omfanget av endringsprosesser som allerede er gjennomført i selskapene, føler kun 23 prosent seg komfortable og trygge på sine egne evner til å lede en endringsprosess. Enda færre (18 prosent) føler at målene og endringsomfanget kommuniserer på en effektiv måte.

Kun 3 prosent av de norske bedriftene mener å ha taklet endringsprosessene på en meget god måte. Gjennomsnittet for alle de nordiske landene er 18 prosent – Sverige 21, Danmark 24, mens Finland er hakket verre enn Norge med kun 2 prosent meget god endring. Resten av de europeiske landene mener de har vært litt flinkere enn sine nordiske naboer – 23 prosent mener egen virksomhet har taklet endringene meget bra. Også når det gjelder evnen til å planlegge, ligger norske bedrifter etter sine nordiske kolleger, men er litt bedre enn andre europeere (se figur 2).

– Årsaken til at norske bedrifter mener de er såpass mye dårligere enn bedrifter i andre land til å takle endringer, kan være at norske ledere ikke er like redde for å innrømme feil. Det er også en flatere struktur i Norge enn i mange andre land, og de ansatte sier gjerne klart ifra når de mener noe er feil, sier Tom Rosendahl ved BI. Men gjennomgående er altfor mange endringsprosesser – i de fleste land – lite vellykket, mener han. 

Ansatte involveres ikke

Man skulle tro at et gjennomregulert samfunn som Norge, med sterke faglige rettigheter og gjennomgående høye lønninger, ville stikke av med en høy score hva gjelder å involvere de ansatte i store endringsprosesser. Men slik er det absolutt ikke, viser undersøkelsen. 

En viktig årsak til denne usikkerhet er manglende evne til å kommunisere med eller engasjere medarbeiderne på en effektiv måte. Mangel på en løpende kommunikasjon ser ut til å forverre seg i perioder med endring, heter det i undersøkelsen.

65 prosent av beslutningstakerne sier det er viktig å ha en plan for håndtering av endringene og endringsledelse, men kun halvparten har faktisk en slik plan. 74 prosent av de norske respondentene mener det er avgjørende med en god plan – kun 41 prosent sier de faktisk hadde lagt en god plan i forkant.

– For å lykkes med en endringsprosess, må medarbeiderne være med, sier Wenche Halsen som leder avdelingen for endringskommunikasjon i Burson-Marsteller Norge.

Men skal du få folk med deg, så må de skjønne hvorfor endringene skjer. Og da er det avgjørende hvordan ledelsen kommuniserer og forklarer hvorfor og hvordan for de ansatte. Der svikter mange grovt, ifølge Halsen.

– Ledelsen mener de involverer de ansatte hvis de har et allmøte i kantina og legger ut hva som skal skje på den interne weben. Da har liksom ledelsen «kommunisert». Men det de ansatte ofte sitter igjen med, er PowerPoint-folier som ser ut som koblingsskjema for sterkstrøm.  

Folk er i utgangspunktet skeptisk til endringer, uansett om de skal flytte kontoret over gata eller legge ned avdelinger. Involvering er uansett viktig. Men altfor mange ledere er ikke gode nok til å kommunisere med de ansatte i tøffe tider. Og mange av dem tør ikke stå oppreist i stormen, eller så skjønner de rett og slett ikke viktigheten av at de ansatte må høres, snakkes med og involveres, mener Halsen, som påpeker at den kanskje aller viktigste gruppen å involvere, er mellomlederne.

– Den viktigste gruppa å få med seg, er mellomledelsen. De kan være både en propp og en viktig inspirator for sine folk. At administrerende direktør står frem på allmøter og går rundt og er synlig og tilgjengelig i bedriften, er viktig og bra. Men de fleste er vant til å forholde seg til sin nærmeste sjef. Og det er gjerne mellomlederne som får jobben med å sette endringene ut i livet og sørge for at de som blir igjen etter en nedbemanningsprosess fortsatt er engasjert i jobben. Derfor er det utrolig viktig at de er sterkt involvert i enhver endringsprosess, sier Wenche Halsen. 

Mellomledernes rolle i tiden etter finanskrisen er også påpekt i en global rapport fra Boston Consulting Group, der det hevdes at mellomledere vil få en stadig viktigere rolle i fremtidens kunnskapsbaserte næringsliv (se Mandag Morgen nr. 30, 2010).

Burson-Marstellers undersøkelse viser at endringenes tidsalder på langt nær er over. 50 prosent av europeerne og 9 av 10 av de norske bedriftslederne forventer minst like store endringer i egen organisasjon de neste to årene som det de har opplevd de siste fem. Det er særlig tre typer endringer som forventes for årene 2011 og 2012: Organisatorisk restrukturering (27 prosent), ny strategisk retning (22 prosent) og nedbemanning (20 prosent).

Bedriftene er selv klare på hva som skal til for å lykkes med endring. For norske bedrifter er særlig kommunikasjon og involvering av de ansatte en viktig faktor, selv om de i ettertid mener de lykkes nokså dårlig. Den konkrete handlingen de norske bedriftslederne trekker frem som mest avgjørende for å lykkes med en endringsprosess, er «å engasjere de ansatte i prosessen». 52 prosent mener dette er kritisk avgjørende å lykkes med for å oppnå suksess. Likevel mener bare 6 prosent at de har lykkes med det i tidligere endringsprosesser (se figur 3).

Den globale toppleder-undersøkelsen fra McKinsey i 2008 viste også i klartekst hvor viktig kommunikasjon og involvering av ansatte er i endringsprosesser. En tydelig toppsjef og involvering av ansatte gjennom helle prosessen – fra planlegging og gjennomføring til evaluering og oppfølging – er helt avgjørende ifølge McKinsey. 

Tom Rosendahl ved BI er på linje med McKinsey, men ville muligens ikke brukt konsulenter derfra til å styre endringsprosser. De store konsulentselskapenes roller i slike prosesser blir ofte for fremtredende mener han.

– Ved at konsulentene får en sentral rolle, kan det virke som om ledelsen kjøper seg avlat. Studier har vist at det kan gjøre prosessene vanskelig, da det nærmest blir umulig å forankre endringsstrategien i organisasjonen, sier Rosendahl.

Et annet viktig hinder for vellykket endring er at prosessene ofte er for toppstyrt. 

– Modellene som benyttes dreier seg om enveiskommunikasjon fra toppen og nedover i organisasjonen. En slik top-down-modell er sjelden vellykket, mener Rosendahl. Han mener bedrifter som ser seg nødt til å foreta store omorganiseringer de nærmeste årene, bør begrense konsulentbruken og satse mer på en dialog med de ansatte.

– Toveiskommunikasjon og prosesser der grunnplanet og ikke minst mellomlederne deltar og styrer prosessen, slår lettere rot i organisasjonen og fører dermed oftere til at endringsprosessene blir vellykket, sier Tom Rosendahl. 

Annonse
Annonse