Annonse
helsefremmende_.jpg
Erik Slinning og Rune Haugen presenterer praktiske råd fra dagens ledere ispedd litt teori når det gjelder helsefremmende lederskap, og dermed bedre prestasjoner på jobben.

Helsefremmende lederskap

Erik Slinning og Rune Haugen i konsulentselskapet Vida Pluss AS har jobbet i en årrekke med å fremme helse, forebygge uhelse og hjelpe de med uhelse.

Disse tre strategiene er komplementære. Det er ikke nok med bare én av dem, de utfyller og fungerer i interaksjon med hverandre. Den ene tilnærmingen er altså ikke bedre eller dårligere enn den andre. De har forskjellig funksjon og nytteverdi til ulik tid, hver for seg og samlet.

Tre tilnærminger

Slinning og Haugen er aktuelle med boken Helsefremmende lederskap. Det er en praktisk orientert bok der prinsippene og rådene kommer fra dagens ledere i norske bedrifter.

– Vårt mål var å lage en helnorsk og nytenkende bok for alle som ønsker økt lønnsomhet, fornøyde medarbeidere og tilfredse kunder gjennom helsefremmende lederskap, sier de to, og viser til at den inneholder en blanding av teori, praktiske eksempler og tips om hva en leder kan gjøre for å drive helsefremmende lederskap.

I utgangspunktet sier de to det hele er snakk om å tenke tilnærminger og handlemåter som i tre retninger fører fram til bedre prestasjoner for organisasjonen. Det å fremme og forbedre de ansattes helse – det vil si både fysisk, relasjonell og mental mestring – er viktig her. Det samme er det å ivareta dette over tid og hjelpe de som faller utenfor tilbake til arbeidet.

Unngå ensidighet

– En leder bare satser på en av de tre strategiene vil ikke nå målene sine. Som en parallell til det utilstrekkelige ved ensidig satsing, peker de på at innovasjon, skaperkraft, og arbeidsglede ofte ikke gir organisasjonen skikkelig fotfeste og fremdrift på grunn av manglende administrative rutiner og strukturer. Eller, organisasjoner som er flinke til å forebygge, som har kartlagt enhver risiko for uhelse og som har en HMS-prosedyre i manualene for enhver mulig situasjon, kan likevel oppleve at de mangler evnen til å fremme en god gjennomføring.

Nytt utgangspunkt

De fleste tilnærminger i organisasjonsutvikling er rettet mot å finne og løse problemer, mens det å fremme helse har et helt annet utgangspunkt.

I en fremmende prosess er målet å ta for seg noe som organisasjonen allerede er bra på, og skape mer av det. Strategien har til hensikt å sørge for en frisk og fremtidsrettet orientering mot bedre resultater.

Slinning og Haugen peker på at de fleste ledere ikke arbeider i organisasjoner hvor det er kultur for å bygge opp det de allerede er gode på. Vanlig praksis dreier seg om å lete etter svakheter. Først når det hersker en trygghet om at det er styrkene man er ute etter, skapes det tilstrekkelig takhøyde for å tørre å være åpne og ærlige i forhold til våre omgivelser. Først da kan vi åpne opp for at vi trenger hjelp og er dårlige på en del ting, poengterer de.

Ikke anta automatisk at det allerede er slik i din organisasjon. Still spørsmålet, ikke bare en gang, men flere ganger, over tid, er deres råd.

Finn uhelserisikoen

Den forebyggende prosessen er strategien for å forhindre ulykker og uhelse eller sykdom blant de ansatte. Her er det igjen flere tilnærminger. Det kan være alt fra ergonomiske tilpasninger – med justering av arbeidspultene eller andre mekaniske løsninger for avlastning av menneskekroppen – til å fjerne faktorer som kan være en uhelse-risiko, som de kaller det.

Den forebyggende strategien har sitt faglige fundament godt plantet i de medisinske teorier om hva som er årsaker til uhelse. Det å forebygge er i denne sammenhengen å forberede organisasjonen på utfordringer, forklarer Haugen, og kommer med følgende eksempel:

Se for deg at du står nederst ved elvekanten. Så kommer det noen flytende ned elva og roper om hjelp. De sliter åpenbart og er i fare. Hva gjør du?

Jobb forebyggende

– Naturligvis vil du få personen opp på land. Før du er ferdig med den jobben, så kommer det jammen to til baskende ned elva rundt en bøy høyere opp. De roper også om hjelp. Du må naturligvis få dem opp på land, men det kommer stadig flere og dette blir helt uhåndterlig for deg alene. Nede på elvebredden må det bygges et hus, noen kaller det et sykehus. Der skal man ta vare på de som er forkomne og skadet. Dette holder dere på med en stund, og om ikke lenge må sykehuset utvides. Til slutt er det et klokt hode som stiller spørsmålet: Hva om vi tar turen oppover i elva og forsøker å finne ut hvorfor folk ramler uti? Å finne ut hvorfor folk ramler uti og gjøre noe med det, er å forebygge, legger Slinning til.

Plikter og rettigheter

Tredje, komplementære strategi er å hjelpe.

– Dette er tiltakene som rettes inn mot ansatte som er i sykefravær. Med boken vår ønsker vi at ledere skal lære å se etter, og dyrke fram det de ønsker mer av. I Statoil begynte man på 90-tallet å snakke om nærvær på arbeidsplassen istedenfor sykefravær. Det er å dreie fokus fra problemene til å rette søkelyset mot betingelsene for mestring, er de begge enige om.

Nærværsarbeidet ble i dette tilfellet definert som den samlede innsatsen for å oppnå et miljø hvor flest mulig kunne være til stede på arbeidsplassen. Et eksempel: For å kunne følge opp på en god måte ved sykemelding, er det en forutsetning at medarbeidere allerede ved ansettelsen er klar over reglene, både rettigheter og plikter. De skal vite og forstå at de blir fulgt opp samme dag.

Praktisk gradering

– De som har lyktes her rapporterer ifølge Slinnig og Haugen at de har veldig god erfaring med at sykefraværet må meldes inn per telefon til nærmeste leder. Nærmeste leder er lært opp til å gjennomføre konkrete rutiner blant annet gjennom tidlige spørsmål og avklaringer fra første telefon. Samtalen skal signalisere på en positiv måte at du som leder bryr deg, at arbeidsplassen har behov for vedkommende og at de gjør en forskjell.

Slinning og Haugen påpeker at alle stillinger har kjerneområder og tilleggsområder. Sistnevnte er ofte slike hvor det ikke kreves tilrettelegging. Sykemeldinger omfatter som oftest kjerneområdene. Det er her de blir 100 prosent sykemeldte. Men i tilleggsområdene kan den graderes. Praktisk gradering er egentlig et forhold mellom arbeidsgiver og arbeidstaker bygget på tillit.

Poenget deres er å få fram holdningen om at vi vil hverandre vel og er der for hverandre.

Ved sykemelding: Den første samtalen
Annonse

Ved sykemelding: Den første samtalen
Annonse