3 ulike strategier for talentledelse

Talentledelse – eller talent management, om du vil – handler om å identifisere, utvikle og beholde nøkkelpersoner. Det ligger imidlertid ulike tilnærminger bak det talentarbeidet som gjøres rundt om, viser en studie gjort av professor Andreas Werr, forsker Pernilla Bolander ved Center for Human Resource Management and Knowledge Work ved Handelshögskolan i Stockholm og doktorgradsstudent Kajsa Asplund.

Mye av forskningen innfor talentledelse er amerikansk. De svenske forskerne har studert 16 organisasjoner i ulike bransjer i Sverige for å se om det er noen forskjell i måten organisasjonene jobber på og om tilnærmingen skiller seg fra den amerikanske.

Forskernes utgangspunkt er at den amerikanske selskapskulturen er mer preget individualisme og elitetenkning enn den svenske. I Sverige er det, som i Norge tradisjon for å verne om kollektive verdier og et ønske om likhet.

De svenske funnene viser at organisasjonene prioriterer talentledelse og at en del av dem jobber etter det amerikanske, elitistiske idealet. Majoriteten av de svenske bedriftene i studien mente imidlertid at den elitistiske tilnærmingen ikke var forenlig med sentrale verdier i det svenske arbeidsmarkedet. Det skriver IFL ved Handelshögskolan i Stockholm – en organisasjon som leverer programmer innen leder- og forrentningsutvikling, økonomi og finans – på sine hjemmesider.

Forskerne har idenfisert tre tilnærminger til talentledelse som påvirker måten organisasjonene jobber med talentledelse på:

• Humanistisk
  Et inkluderende syn der man tenker at alle har en form for talent som er viktig og at talentledelse bør omfatte hele arbeidsstyrken. Dette synet fant forskerne oftest i små organisasjoner der majoriteten av arbeidsstyrken hadde lav utdanning. Virksomhetene hadde begrenset eller ingen internasjonal virksomhet. Talent ble sett på som noe det er mulig å foredle, hvilket gjorde at organisasjonen prioriterte kompetanseutvikling og etterutdanning.
  
• Konkurransepreget
  Ved denne tilnærmingen ser man talent som noe eksklusivt som bare et fåtall av de ansatte er utrustet med. Organisasjonene som hadde dette synet i den svenske studien var ofte globale og drev innenfor kunnskapsintensive bransjer. En stor andel av medarbeiderne hadde høy utdanning og et høyt prestasjonsfokus. Tendensen innenfor denne tilnærmingen er at talent betraktes som noe som er medfødt; en stabil indre egenskap. I arbeidet med talentledelse er rekruttering og identfisering av talent viktig. Ansattes prestasjoner og potensial blir ofte målt gjennom omfattende prosesser, hvorpå de ansatte deles inn i kategorier. Talenter som sees som kandidater til nøkkel- og karriereposisjoner får tilbud om spesielle utviklingsprogrammer.
  
• Entreprenørtanken
  Organisasjonene som la for dagen en entreprenørtilnærming hadde lignende egenskaper som de med konkurransetilnærming, fant de svenske forskerne. Den største forskjellen lå i struktur og kultur. Dette var ofte densetraliserte bedrifter med en sterk vilje til å fremme entreprenørverdier. De oppfattet dessuten talent som en evne man selv kan påvirke. Ambisjon verdsettes like høyt som prestasjon og det er i stor grad opp til individet selv å søke utvikling. Man synliggjør talentet sitt ved å søke og løse utfordringer i organisasjonen. Organisasjonens oppgave blir å skape og synliggjøre mulighetene. Motivasjonen og evnen til å aktivt søke utfordringer verdsettes høyere enn gamle meritter og spesifikke ferdigheter.

IFL skriver på sine hjemmesider med at det ikke nødvendigvis er slik at det er én tilnærming til talentledelse som er den rette. Det handler mer om å tilpasse arbeidet med talentledelse til organisasjonens overordnede verdier. En tilnærming som tiltaler én bedriftskultur kan virke direkte frastøtende på en annen.