Den vanskelige helheten

Spekter-sjef Anne-Kari Bratten mener rapporteringskravene, kontrollene og tilsynene er et av flere forstyrrende elementer i en leders mulighet til å drive en virksomhet på en god måte, og der helheten og evnen til gjennomføring blir lidende (se også egen sak, "Lei av jakten på avvik").

Andre ting som tar fokus bort fra helheten er forholdet til ulike interessenter – såkalte stakeholders på norsk. Disse er gjerne flere og mer til stede i en offentlig virksomhet med høy oppmerksomhet, slik som et helseforetak. Ifølge Bratten finnes det sykehus der ledelsen må forholde seg til 35 fagforeninger og 200 pasientorganisasjoner. I tillegg er tilknytningen til politikken er meget sterk. Det blir et sterkt krysspress av særinteresser å forholde seg til.

– Ledere i dag blir målt for mye på om de klarer å oppnå enighet enn på det å oppnå resultater. Det svekker gjennomføringskraften, mener Spekter-sjefen.

Hele Spekterkonferansen handlet om helhet – om helhetlig ledelse. «Ingen går i fakkeltog for helheten, der går lederen alene» var det noe pompøse slagordet for årets konferanse. Spekter-ledelsen var absolutt ikke alene på SAS-hotellet denne uken. Heia-gjengen var stor og bidragsyterne mange. Her var ledere fra både politikken og store statlige virksomheter som Vinmonopolet og Sykehuset i Vestfold. De delte villig vekk erfaringer og sitt syn på helhetlig ledelse. Det hele ble krydret med en liten dose forskning og en dash filosofi.

Statsminister Erna Solberg slo et slag for egen regjerings forenklingsprosjekt og la frem den velkjente skrytelisten denne regjeringen gjerne snakker om hver gang vi møtes, med x antall sparte timeverk i Kartverket og Skatteetaten etter omfattende digitalisering, og at antall målkrav fra Fiskeri- og kystdepartementet til Sjøfartsdirektoratet er redusert fra 164 til 65. – Det er i alle fall et skritt i riktig retning, sa Solberg. I tillegg sa hun seg enig med landets forrige kvinnelige statsminister om at «alt henger sammen med alt.»

Trenger forenkling

En som kunne fortelle om åtte med sterk krysspress fra ulike særinteresser var tidligere utenriks- og helseminister Jonas Gahr Støre. Også han hadde lånt det kjente sitatet fra Gro Harlem Brundtland, som stadig må være en av de mest siterte politikerne her til lands.

– Alt henger sammen med alt, sa Støre. – På godt og vondt. Og slik må det være, la han til. Og der Erna gjerne snakker om sine forenklingsprosjekter, snakker Støre og «hans like» gjerne om «spleiselaget» mellom privat og offentlig sektor. Vi kunne slått et billig poeng om spleiselagsmetaforens kraft i disse bonusdager, men holder oss selvsagt for gode til slikt.

Støre understreket at embetsverket i Norge er blant verdens beste. Det kommer delegasjoner fra andre land for å studere norsk offentlig sektor.

Han forsøkte å sette debatten om helsevesenet i perspektiv. Da sykehusreformen ble innført på begynnelsen av 2000-tallet, snakket alle om at helsevesenet var for politikerstyrt. Hensikten var få en bevisst styringsdistanse mellom politikere og fagfolkene. Men pendelen svinger. Nå snakkes det om fjernhet i politisk ledelse og om at ansiktsløse byråkrater styrer.

– Jeg har møtt en hel masse av disse såkalte ansiktsløse, og kan fastslå at de både er meget dyktige og hyggelige, påpekte Støre, som mener debatten om helsepolitikk og velferdstjenester teppebombes av ulike merkelapper. Det er på tide å konsentrere seg om realiteter, sa han.

– Kall det new eller old, men offentlig sektor må uansett ha management.

Jonas Gahr Støre kunne også fortelle forsamlingen at han ikke er motstander av verken endring eller effektivisering. Han viste til Nederland for å understreke at Norge står i en heldig særstilling. Der sa kong Willem-Alexander i sin nyttårstale at «velferdsstatens tid er over». Kraftig kost fra en konge. Vi er ikke der i Norge, men vi må også vise evne til å endre oss, mener Støre.

– Vi er på vei mot den norske modellen 2.0. Vi trenger en dugnad for fornyelse og en fremtidsrettet ansvarsfordeling mellom offentlig, privat og ideell sektor, sa Støre. – Vi må løfte oppgaver ut der folk bor, og målene må eies av flere, sa Aps i finanspolitiske talsmann.

Særinteressenes tyranni

Så er det da fagforeninger og kravstore ansatte som plager vettet av samvittighetsfulle norske ledere hver eneste dag?

Man kan kanskje forstå at en stakkars sykehusdirektør blir litt svett når lederen for fagforeningen til den kanskje viktigste gruppen av ansatte, legene, tituleres som «president?»

Eller er det staten, ved masete byråkrater og gnine politikere som er problemet? Kanskje publikum? Pasientene, som forventer topp service uansett hvor lite eller mye syke de er?

Når man samler en bunke ledere på ett sted og inverterer dem til å snakke om lederrollens utfordringer, så kommer det gjerne svært mange gode poenger og eksempler, men totalinntrykket kan fremstå som vel massivt og ensporet. Nesten som heiingen på kvinnelige IKT-ledere med suksess.

To forskningsprosjekter ble presentert for å gi faglig backing til ledernes klagesanger.

Professor og avtroppende rektor ved Handelshøyskolen BI, Tom Colbjørnsen, hadde intervjuet seks toppledere ved store, statlige norske virksomheter.

Offerrollen kler toppledere dårlig. Så, hva kan de gjøre selv? spurte Colbjørnsen retorisk, og svarte med å fortelle hva andre, politikerne, bør gjøre for å tilrettelegge:

– Stabilitet i rammer og spilleregler er viktig for planlegging, selvstendighet og mulighet for videreutvikling. Handlingsrom, og gjennomføringskraft er forutsetninger for god ledelse, sa Colbjørnsen. Han bekreftet at mange toppeledere i statlige virksomheter ofte sliter både med kontrollsystemer, sterke fagforeninger og offentlig interesse. Han påpekte samtidig at fagforeninger også kan fremstå som gode ambassadører for virksomheten.

Colbjørnsen skal fortsette prosjektet med dybdeintervju av toppledere i statlige virksomheter. Han påpeker at denne type virksomheter er spesielle da de både har et krav om å drive etter forretningsmessige kriterier, samtidig som de har et klart definert samfunnsoppdrag. Det er en krevende balansegang.

Industri vs helse

Rådgiver, forsker og tidligere topptillitsmann i Aker-/Kværner-systemet, Rolf Utgård kunne også presentere resultater fra et intervjuprosjekt under Spekterkonferansen. Han hadde intervjuet tillitsvalgte og HR-ledere i både industrisektoren og i helseforetakene.

Utgård lurte på hvor sterkt de ansatte føler forankring med arbeidsplassen og om det er forskjeller i forventninger og praksis mellom industrien og helseforetakene.

– Ifølge hovedavtalen skal partene medvirke til å oppnå resultater, sa Utgård.

Å finne ut hvordan dette «fellesprosjektet» oppfattes i to ulike sektorer er hans utgangspunkt.

Og forskjellene er slående. Kort og tabloid oppsummert viser intervjuene Utgård har gjort følgende:

I industrien er samarbeidet mellom ledelse, ansatte, eiere og tillitsvalgte sterkere og bedre enn i helsevesenet. I Industrien er de ansatte opptatt av helhet. I helsevesenet er de opptatt av rettigheter.

Denne ulikheten har historiske årsaker, mener Utgård. Fallende priser, tøffere konkurranse, omstillinger og nedleggelser preget norsk industri på 1980 og 90-tallet. Arbeidere, eiere og ledelse har siden da i stor grad stått sammen i kampen om arbeidsplassene.

«Vi har kjempa, vi har lidd, og vi har overlevd.» – Det er industrifortellingen, sier Utgård. Og denne fortellingen har ført med seg samarbeidsformer og en omgangstone som er mer uformell og løsningsorientert enn i andre sektorer, mener han.

«Vi er motparter en dag i året,» ellers handler det om bedriftens beste, sier en tillitsvalgt til Utgård. Ledelse og ansatte ser på hverandre som kampfeller. Også kundene trekkes med i dette fellesskapet. Og til og med eierne, kan Utgård fortelle.

Mye dreier seg selvsagt om å følge lover og avtaler. Men viktigst er uformelle kontakter og kanaler mellom de topptillitsvalgte og toppledelsen.

– Ved noen bedrifter møtes ledelsen og tillitsvalgte hver morgen for kaffe og gjennomgang av dagens utfordringer. De tillitsvalgte er også ofte med på strategiske diskusjoner, forteller Rolf Utgård. Han tror det gjennomgående gode samarbeidsklimaet også handler om at ulike grupper ansatte gjerne er svært samkjørte i industrien. Selv om det er flere fagforeninger samler man seg gjerne om en konserntillitsvalgt som snakker på vegne av alle. Dermed er det mye lettere å få tilgang og ikke minst låne øret til toppledelsen enn når en hel rekke ulike fagforeninger og interessegrupper med hver sine kampsaker kjemper om oppmerksomheten.

Forskjellen fra helsevesenet er slående.

– Profesjonsstrid svekker fellesprosjektet i helsesektoren, konkluderer Utgård. Blant annet viser hans intervjuer med ledere i helsevesenet at:

• Fagforeningene bidrar for lite på de store spørsmålene.
• Ledelsen får sjelden innspill på struktur fra fagforeningene.
• Alt handler om rettigheter, det kommer få strategiske innspill.
• Tillitsvalgte bruker samarbeidsarenaene til å fremme forhandlingssaker.

De tillitsvalgte på sin side mener ledelsen:

• Gjør det som skulle vært drøftingsmøter om til rene infomøter.
• Skyver HR-folket foran seg i vanskelige saker.
• Trekker de tillitsvalgte inn når det er for sent å bidra med konstruktive innspill.

Der det er godt samarbeid mellom ledelse og ansatte er gjerne når profesjonsstriden er lite fremtredende, sier Utgård. Men han påpeker at ingen av helseforetakene har en lignende samordning av fagforeningene slik som i
industrien.

– Uten samordning av noe slag blir det vanskelig å få til felles dialog med ledelsen, eller felles front når det trengs, sier Rolf Utgård.

Direktør ved Sykehuset i Vestfold, Stein Kinserdal, kunne bekrefte Utgårds konklusjon om at sykehus ikke er et stort fellesprosjekt, som i industrien. – På sykehuset finner du mange agendaer. Men heltene er ikke lederne. Det er det de dyktigste fagfolkene som er.

– Sykehusledere vet hva de går til. Utfordringen er å få fagfolk til å få gjort jobben sin, sa Kinserdal. Han mener det store forventningsgapet som har utviklet seg er en av helsevesenets største utfordringer.

– På 1970-tallet var sykehusene selve symbolet på at velferdsstaten fungerer, og hadde høy tillit i befolkningen. I dag er vi et symptom på velferdsstatens krise. Og det er vi selv om vi behandler mange flere, får mye mer penger og klarer å hjelpe mange, mange flere. Det er et gap mellom etterspørsel, behov og evne, sa sykehusdirektøren.

– Blir uklart hvem som har ansvaret

– I sykehus og en del andre offentlige etater er ansvaret blitt så fragmentert at det er uklart hva slags ansvar politikerne sitter igjen med, sier Øyvind Østerud, professor i statsvitenskap.

Professor i statsvitenskap ved Universitetet i Oslo og leder av den siste Maktutredningen, Øyvind Østerud, registrerer en økende fragmentering på flere arenaer i samfunnet.

"Ingen går i fakkeltog for helhetlige prioriteringer, der går lederen alene", hevder arbeidsgiverforeningen Spekter i sin invitasjon til Spekterkonferansen 2014. Men hva med samfunnet som sådan? Er det blitt mer fragmentert i nyere tid? Øyvind Østerud, professor i statsvitenskap ved Universitetet i Oslo, mener at på en del felter er svaret et klart ja. To av de mest åpenbare områdene er i mediene og ulike former for offentlig virksomhet.

Fragmentert offentlighet

– Det er mange former for virksomhet i offentlig sektor som er blitt splittet opp i mindre enheter. Økt konkurranseutsetting i offentlig sektor er én av de faktorene som har hatt fragmenterende konsekvenser, sier Øyvind Østerud, som viser til at vi har fått en lang rekke tilsyn som har som oppgave å forsøke å hanke inn igjen noe av den helhetlige styringen av offentlige virksomheter. Uten at de nødvendigvis alltid lykkes like godt.

– I helseforetakene er ansvaret blitt så fragmentert at det er uklart hva som skal styres av styrene ute i foretakene og hva som skal styres av politikerne. Det samme ser vi i stridighetene om innvandringspolitikken. Hva slags ansvar har Utlendingsdirektoratet, og hvilket ansvar ligger hos politikerne? Politikerne har satt ut mye ansvar, og vil ikke styre direkte, men de blir stilt til ansvar i den offentlige debatten. I viktige saker har politikerne en tendens til å ta tilbake ansvar de egentlig har delegert. Etatene blir overkjørt når politikerne blir satt under press.

Mediene er en annen samfunnsarena som er blitt mer fragmentert. Det er slutt på den tiden da NRK var monopolist og folk i stor grad så på de samme programmene. Nå er det en hel skog av medieaktører der ute, og publikum kan velge hva slags informasjon de vil rette oppmerksomheten sin mot.

Fragmenteringen i mediene fører til at også de som vil nå ut med sine budskap blir mer fragmenterte i sin tilnærming til informasjon, tror Østerud.

– Spredningen av oppmerksomheten gjør at det blir mye vanskeligere å styre informasjon ovenfra, noe som igjen gjør at det blir vanskeligere å nå ut med helhetlige budskap. Utvalgte deler av helheten snappes fort opp av ulike interessenter og nyhetskanaler.

Fordeler og ulemper

At ingen går i fakkeltog for helhetlige prioriteringer, ser i det store bildet altså ut til å være en utvikling det kan være vanskelig å snu.

– Politiske ledere kan velge en linje der de i mindre grad stiller opp for særinteresser som vil ha oppmerksomhet rundt sin enkeltsak, men utover dette ser jeg ikke at de kan gjøre så mye annet enn å jobbe med måten de selv argumenterer på. De må forsøke å forklare helheten på en bedre måte, sier Østerud.

– Hva er fordelene og ulempene med en utvikling der fragmentering vinner terreng på bekostning av helhet?

– Fordelen med en økende fragmentering av samfunnet, er at flere stemmer og interesser kommer til orde. Ulempen med at enkeltsaker oppfattes som viktigere enn helheten, er at det blir vanskeligere for lederne å foreta overordnede prioriteringer.