Forstår du deg selv, tar du bedre beslutninger

I et intervju med Ledernytt forteller nevrologen Pontus Wasling hva den nyeste hjerneforskningen kan lære oss om minnets funksjoner. Wasling forsker på minnet ved Sahlgrenska Universitetssykehus i Gøteborg. I sin nye bok, Minnet, forteller han om hvordan hjernen, i sin søken etter å hjelpe oss med å sortere inntrykk og ta avgjørelser som får oss fremover i livet, tar snarveier som kan påvirke beslutningsevnen vår negativt.

Hjernen er, ifølge Waslings, en «retrofuturist». Når vi tar beslutninger, ser vi fremover ved å se i bakspeilet. Problemet er bare at bakspeilet viser et forvrengt bilde av virkeligheten.

– Vi husker bare ekstreme eller emosjonelt ladete hendelser, som enten har gitt oss mye glede eller smerte. Vi husker ikke de hverdagslige hendelsene. Og fordi våre avgjørelser er basert på ytterpunktene, blir det ofte feil, sier Wasling til Ledernytt.

Les også: Hvordan treffe gode beslutninger

Han forteller at hjerneforskerne forklarer dette ved å skille mellom to grunnleggende tanketyper:

• «Jeg vet at»-minnet: – Rasjonelle og faktabaserte minner, som vi kan skrive ned og reflektere over. Det vi vanligvis tenker på som minner, men som egentlig bare utgjør en liten del av alt vi lærer.
• «Jeg vet hvordan»-minnet: – Den tause kunnskapen som vi kaller intuisjon eller magefølelse. Denne typen minner samles i de eldre delene av hjernen, og kan være muskelminner, som hvordan man sykler eller kjører bil, eller minner som med tiden blir gjort om til vaner.

De følelsesstyrte «jeg vet hvordan»-minnene styrer over mesteparten av det vi utsettes for i hverdagen. De står også for disse ferdighetene man sier tar 10.000 timer med øving for å bygge opp, den spesielle følelsen for noe som er vanskelig å definere. Topplederen som legger ned et prosjekt uten å blunke, eller den erfarne legen som raskt kan vurdere en pasients helsetilstand.

«Jeg vet hvordan»-minnet hjelper oss til å fungere som mennesker i en verden som overvelder oss med informasjon og inntrykk. Men de kan også forårsake problemer.

– Studier viser at minst 50 prosent av alle beslutninger tas ut i fra «jeg vet hvordan»-minnet, selv om jeg skulle tro at det er enda mer. Problemet er at de er klisjeer. De er basert på følelser og er ikke fleksible, sier Wasling til bladet.

Ifølge nobelprisvinner Daniel Kahnemann kan tankeprosessene våre deles opp i to systemer:

• System 1 er intuisjonen eller magefølelsen, de automatiske tankene som alltid arbeider intensivt i hjernen.
• System 2 er logisk tenkning, som vi slår på når vi virkelig trenger å tenke etter. Det krever et helt annet nivå med anstrengelse.

«Jeg vet hvordan»-minnene, eller system 1, er viktig i beslutningsprosessen. Uten dem ville vi aldri kunne bestemme oss for noe som helst. Ulempen er at denne type minner ofte er fordomsfulle og preget av frykt for det ukjente. De får oss for eksempel til å dømme personer etter utseendet, eller til å ta beslutninger basert på etablerte trygge vaner.

– Det kan være bra å gå etter magefølelsen i enkle prosesser som er forutsigbare og ikke inneholder for mange variabler. Men de fleste prosesser er ikke enkle. Økonomiske beslutninger inneholder for eksempel mange variabler. Da er det lett for at magefølelsen tar feil, sier Wasling til Ledernytt.

For ledere som vil ta gode avgjørelser, gjelder det altså å forsøke å koble på system 2, eller «jeg vet at»-minnene litt oftere, ifølge nevrologen.

Kunnskapskilder som beslutningsgrunnlag

Ledere kan fatte beslutninger på bakgrunn av fire ulike kunnskapskilder. Mange nøyer seg med å basere seg kun på egne erfaringer og vurderinger, hevder Anders Dysvik ved Handelshøyskolen BI.

Det han kaller evidensbasert ledelse, er beslutninger fattet av ledere på bakgrunn av bevisst, uttalt og veloverveid bruk av fire kunnskapskilder:

• Praktiske erfaringer og vurderinger
• Kunnskap om den aktuelle situasjonen
• En kritisk vurdering av den beste forskningen som foreligger på området
• Oppfatningene til dem som vil bli påvirket av beslutningen som er i ferd med å fattes.

Ifølge Dysvik viser ikke alltid ledere ii praksis at beslutningene baseres på alle de fire kildene, når ledere fatter beslutninger som får konsekvenser for sine medarbeidere. I stedet begrenses da beslutningene til egne praktiske erfaringer og vurderinger.

Konsekvensene av dette kan bli at den enkeltes kompetanse innen ledelse ikke er like altomfattende og relevant som man kanskje tror, hevder forskeren.