Slik ble hun formet til leder

Anita Krohn Traaseth har den siste uken fått mye oppmerksomhet for sin nye bok Godt nok for de svina. Det er ikke så vanlig at operative næringslivsledere skriver samtidsbiografier, men det har Traaseth gjort. Hun har i mediene fortalt om moren som var manisk-depressiv og etter lang tids sykdom tok sitt eget liv. Hun har fortalt om hvordan morens sykdom og død har formet henne, både som menneske og leder. Hun har skrevet om hvordan hun utviklet mot til å ta utradisjonelle valg og om hvordan hun finner mening i livet. Hun har også fortalt om faren, skipselektrikeren som bruker uttrykket hun har gjort til livsvisdom og boktittel. «Det er godt nok for de svina», sa han, og når faren snakket om svina, var det barna han snakket om. Om språket var røft, så gjorde han hva som helst for dem, og «godt nok» innebar at han var fornøyd med sin egen innsats. Det har Anita Krohn Traaseth også lært seg å være. Hun har sjelden vært redd for å ikke være flink nok.

I boken beskriver HP Norge-sjefen ulike typer arbeidserfaring og flere hendelser som har formet henne som leder de siste atten årene. En av dem fant sted i akademiske omgivelser på Harvard.

Gråt av glede

I åtte timer satt hun i et auditorium og hørte den kjente professoren John P. Kotter forlese. Etterpå gråt hun, fordi hun hadde fått ny innsikt. Hun hadde hørt Kotter snakke om forskjellen på leadership og management, og bestemte seg der og da for å forsøke å bli noe mer enn en vanlig leder, forteller hun i boken. Hun ville ta sjanser, våge å forandre, ville vise tillit, stå i det, forstå at det alltid handler om mennesker, ikke ledere og ansatte. Hun innså imidlertid at det ikke ville bli enkelt. De som vil noe mer enn andre blir ofte ledd av, misforstått og motarbeidet. Det hadde Kotter fortalt.

Det er mange studenter som skal ha opplevd Kotters forelesninger som livsendrende. Slik var det også for henne.

– Det er mange professorer der ute som foreleser om endringsledelse. Hva var det ved hans forelesninger som traff deg slik?

– Han bruker ingen foiler, men forteller historier på en måte som gjør at man lytter, blir beveget og vil høre mer. Historier som illustrerer hva en ekte leder og en «vanlig» leder ville gjøre i ulike situasjoner. Han snakket om storhet, mot og om forandring innenfra. Jeg lærte forskjellen på management og leadership av professor Kotter. Som leder er jeg opptatt av å levere noe mer enn bare stillingsbeskrivelsen. Jeg ønsker å delta og å bidra i samfunnet, dele erfaringer på tvers av bransjer, å påvirke og å motivere andre til å ta på seg operativt lederansvar i næringslivet.

Da hun kom hjem fra lederprogrammet på Harvard gikk det i Norge en debatt om kvotering av kvinner i styrer og selskapsledelse og eierstyring (corporate governance). Hun bestemte seg for å skaffe seg kunnskap, for så å kvalifisere seg til styreverv. Dette fordi det er i styrer de virkelige strategiske diskusjonene foregår. Fasinasjonen for de store perspektivene kom fra Kotter.

Læringen fra NAV

En annen hendelse som har satt spor hos henne som leder er opplevelsen av å selv måtte gå på NAV. Hun hadde vært administrerende direktør i et lite IT-firma, men trakk seg på grunn av store konflikter. Det samme gjorde styreleder. Få uker etterpå gikk imidlertid selskapet konkurs og den økonomiske tryggheten forsvant. Det var NAV neste, og Anita Krohn Traaseth skriver i boken åpent om hvordan hun opplevde situasjonen.

– Som sjef i HP Norge skulle du nedbemanne. Førte opplevelsen fra NAV til at du håndterte nedbemanningen på en annerledes enn tidligere nedbemanninger?

– Ja, nedbemanninger handler om så mye mer enn en excel-øvelse, det får ulike konsekvenser på så mange plan for de som kommer i den situasjonen. Å miste jobb, identitet og inntekt, slik mange opplever det – å selv ha den erfaringen har nok gjort meg litt mer ydmyk. Jeg har i HP Norge stort fokus på å gjøre det aller meste for å ta vare på de arbeidsplassene vi har, og spesielt kolleger som har vært lojale i mange år. Vi har i ledergruppen i HP Norge valgt å prioritere å ta vare på de vi har kontra å ansette nye de siste to årene. Vi er i stor transformasjon, og stabilitet og erfaring er viktig for oss.

HP Norge-sjefen viser imidlertid til at nedbemanning er en viktig oppgave for å justere selskaper slik at de overlever over tid, og mener at de fleste forstår dette så lenge man er åpen rundt hvorfor og hvordan.

– Vår bransje og vårt selskap har mye erfaring med endring og har gode prosesser og pakker til de som rammes av nedbemanning.

Den ekstra mila

Anita Krohn Traaseth har vært sjef i HP Norge siden våren 2012. IT-bransjen er i endring, og HP har store utfordringer på inntjeningssiden innenfor tradisjonell teknologi. Ifølge Krohn Traaseth klarer de imidlertid å oppveie ved å ikke miste for mye av markedsandelene sine. På flere områder, som lagring, outsourcing og print, vokser de. Resultatene er ifølge HP Norge sjefen bedre enn forventet.

– Hva er de største lederutfordringene dine i HP nå om dagen?

– Det er å lede i transformasjon, men det er også svært lærerikt. Denne erfaringen kan man ikke lese seg til. Å lede når budsjettene er vanskelige å oppnå, og vi har svært lite spillerom, det blir man løsningsorientert av. Det skaper dugnadsånd. Jeg har drevet med nedbemanning og justering de siste åtte årene, og det er krevende, det må jeg innrømme, men det er HPs verdier, kolleger, kunder og partner som gjør jobben så interessant og givende, sier Anita Krohn Traaseth som er aller mest fornøyd med at så mange av kollegene har valgt å være med på den krevende endringen de er inne i.

– Sammen har vi laget en lokal strategi frem til 2015, og vi leverer på den. Mine kolleger har virkelig gått den ekstra mila, og stått på. Det har gitt resultater.