– En Robin Hood med blårussdress

En velgjører, i form av lave priser og enkle, men effektive handleopplevelser – eller en kynisk markedsfører, som tyner leverandørene og er ufin med konkurrentene? Kjært barn har mange navn, også blant ekspertene Ukeavisen Ledelse har snakket med.

Ole Robert Reitan driver det han kaller Nordens mest effektive lavpriskjede, som sysselsetter 35 000 mennesker. Den franchise-organiserte dagligvarekjeden tok han over etter sin far i 2001, etter å ha gått gradene som markedsdirektør og deretter direktør for selskapet Reitan Handel. I dag styrer han et imperium, som omfatter Rema 1000 Norge, Rema 1000 Danmark og Rema Industrier AS.

– Han er på en måte en Bør Børson, som tok steget fra Lade gård i Trondheim, inntok Oslo og Snarøya, bygget et mektig nettverk og ble kongen av vekst i dagligvarebransjen, sier en ledende kommunikasjonsekspert til Ukeavisen Ledelse.

Falt pladask

Alt har imidlertid ikke gått på skinner for Reitan. I sin iver etter å vise at han dugde på egenhånd, gjennomførte han som 25-åring en internettsatsing for Rema allerede i 1997. Med den nye teknologien på plass skulle Rema selge matvarer på nett, og levere maten hjem til folk. Første test endte med strykkarakter.

– Jeg trodde virkelig at det skulle være mulig å selge mat på internett og levere varene hjem til folk. Jeg la hodet på blokka og brukte all min kraft som selger til å overbevise organisasjonen om at dette var det rette å gjøre. Folk sluttet i konkurrerende virksomheter for å begynne å jobbe for meg. Jeg var bare så sinnssykt skråsikker, uttalte han senere i et intervju med Adresseavisa.

Reitan gjennomførte prosjektet, og det viste seg raskt at det ikke var liv laga. Etter én dags drift ble det besluttet å avholde styremøte, der prosjektet ble bestemt avviklet. Da måtte Reitan innom alle kontorene i Norge og fortelle 130 personer at de ikke lenger hadde en jobb.

– Reitan feilet stygt med nettmatprosjektet sitt. Likevel har han klart å snu dette, og har gradvis vist at han er en industribygger av format, sier en kilde i kommunikasjonsbransjen.

Glorifisert selvbilde

Ifølge en person i dagligvarebransjen har Ole Robert Reitan utviklet seg til å bli en dyktig leder, men han har fortsatt et glorifisert selvbilde.

– Han blir litt høy på seg selv, og opererer raskt med første person entall. Den sosiale teften hans er meget god, men han kunne tjent på å hatt et mer positivt korrigerende lederskap rundt seg.

Dette bildet understøttes av en annen tidligere leder i bransjen, som trekker frem at Reitan bør være bevisst på hvilken innflytelse han har.

– Han må være oppmerksom på at han har mye makt. Den kan føre til at folk ikke tør å si ham imot. Leder/ansatt-forholdet kan bli en utfordring på grunn av dette.

En ekspert på ledelse og etikk mener derimot at Reitan er en moderne leder, som har skjønt viktigheten av empati og åpne antenner.

– Han har fått noen trøkker, men det virker som om han har lært av disse, sier ledelseseksperten.

Resultater

Det er mange meninger om Ole Robert Reitans lederegenskaper, men ingen kan ta fra ham resultatene han har skapt. Det bekreftes av det brede panelet av eksperter som Ukeavisen Ledelse har snakket med. Rema 1000 har passert alle dagligvarekjedene, med unntak av totalen til gigantiske Norgesgruppen, og tallene taler for seg. I perioden 2011–2014 har Rema 1000 AS, med Reitan i sjefsstolen, økt omsetningen sin fra 30,3 milliarder til 58 milliarder kroner. Årsresultatet har også blitt doblet i samme periode – fra 945 millioner til 1,8 milliarder kroner.

I løpet av tiden Ole Robert Reitan har vært leder har kjeden vokst seg større enn Coop. Utviklingen hylles av ekspertene, men likevel mener enkelte at den kunne vært enda bedre.

– Som leder kunne Reitan prioritert sterkere at alle franchisetakerne også får gode resultater, sier en kilde ved en av landets utdanningsinstitusjoner.

Hurtigst

Ifølge en person med inngående kjennskap til dagligvarebransjen er Ole Robert Reitan en leder som er flink til å forholde seg til bransjens krav om omstillinger. Han beskrives som en av dem som klarer å gjennomføre omstillingene hurtigst.

Det viste han da det ble klart at et innkjøpssamarbeid mellom ICA og Norgesgruppen sto på trappene. Reitan var raskt på ballen, og trommet sammen til pressekonferanse og annonserte at Rema 1000 og Coop sto klare til å innlede et lignende samarbeid dersom ICA og Norgesgruppens samarbeid blir godkjent av konkurransemyndighetene.

Resultatet av disse avtalene, dersom de går igjennom, blir trolig at to grupperinger vil dele hele det norske matvaremarkedet mellom seg, noe som kan føre til et duopol – der mange frykter høyere priser og dårligere utvalg for forbrukerne.

Konkurransetilsynet fattet i april i fjor et vedtak om midlertidig stans i avtalen mellom ICA og Norgesgruppen. Begge har påklaget vedtaket uten å nå frem. Etter dette har de fått midlertidig tillatelse til innkjøpssamarbeid mens saken behandles. Distribusjonsavtalen er stoppet.

Reitan var kritisk til avtalen mellom konkurrentene, og har karakterisert densom en «utrolig dårlig deal», der Norgesgruppen ville få en forhandlingsmakt på over 50 prosent når de skal bli enige med leverandører som Stabburet, Lilleborg, Bama og Gilde.

– Jeg forstår at ICA måtte gjøre noe, men dette setter både Coop og Rema 1000 i en vanskelig situasjon. I tillegg er avtalen umusikalsk og uintelligent fra ICAs side. Både vi og Coop sto med åpne armer for å ta imot dem, sa han til Aftenposten.

En annen ekspert på dagligvarekjeder mener Reitan ikke er flink nok til å ta i bruk kreftene han har tilgjengelig i omstillingsarbeidet. Det går konkret på at han burde tiltrekke seg bedre kompetanse, noe som kunne gitt ham enda bedre resultater.

– Reitan har gjennomført omstillinger, og har gjort om på sortimentet sitt. Han har drevet både konsept- og produktutvikling og har gått fra billig og enkelt til kvalitet og enkelt. Det er en av grunnene til at det gikk bra med Rema 1000 og ikke med Rimi, poengterer en byråleder i kommunikasjonsbransjen.

Da Reitan plutselig sto frem som en tilhenger av søndagsåpne butikker i avisene nylig, var det mange med kjennskap til dagligvarebransjen som fikk kaffen i halsen. Reitan har alltid vært imot dette, og ombestemmelsen ble tolket som et knefall for konkurransen i markedet. Han tør rett og slett ikke kjempe imot lenger.

Verdibasert ledelsesfundament

Reitans fokus på verdibasert ledelse trekkes stadig frem som både innovativt og kreativt. På hjemmesidene reitangruppen.no står satsingen svart på hvitt, og målet hans er som vanlig hårete:

«Reitangruppens visjon er å bli kjent som Skandinavias mest verdidrevne selskap. Det er de sterke verdiene våre som driver oss, definerer oss, som er oss. Vi vet hvor vi vil, uten å glemme hvor vi kommer fra. Å være verdidrevet er grunnlaget for å kunne skape økonomiske verdier, få medarbeidere og samarbeidspartnere til å føle seg verdifulle og drive en virksomhet med verdighet. I Reitangruppen har vi meislet våre verdigrunnlag i stein – bokstavelig talt! Flere steder i Skandinavia har vi steiner og obelisker hvor våre åtte verdier er hugget inn.

Reitangruppens verdigrunnlag beskriver de verdier vår kultur er bygget på. Verdiene er blitt til gjennom bedriftens mangeårige historie. En sterk bedriftskultur basert på de åtte verdigrunnlagene er viktig for oppnåelse av Reitangruppens overordnede målsetninger. Verdibasert ledelse er en del av vår filosofi».

Nøkkelordene for verdigrunnlaget er forretningsidé, moral, null gjeld, vinnerkultur, positivitet og offensiv innstilling, kommunikasjon, kundefokus og morsom og lønnsom virksomhet.

En ledelseskonsulent, som blant annet jobber med utviklingsprogrammer i større organisasjoner, forteller at Reitan har bidratt til å skape et fundament for verdibasert ledelse i bedriften.

– Dette har blitt gjennomført systematisk, og bør få en effekt. Det er ikke alle som prøver på dette, og langt færre får det til, sier han.

I en bransje, der det ifølge ekspertene drives på det jevne når det gjelder innovasjon, gjelder det å finne på grep for å skille seg ut. De største aktørene ser på hverandre, og ønsker egentlig ikke særlig fornying. Mange mener likevel at Reitan har lyktes med dette.

– Han har bevist, både som leder og markedssjef, at han kan ta et konsept inn i nye faser, sier en kilde med lang erfaring fra lederposisjon i dagligvarebransjen.

En annen tidligere leder i bransjen hevder at Reitan har vært med på å revolusjonere lavpriskonseptet i Norge, og at dette har vært viktig for Rema 1000s suksess.

Andre mener at Reitan ikke har våget å prioritere sin oppgave nummer én som matvaretilbyder: Sunnhet og matvaretrygghet.

– Han har manglet det intelligente fokuset på innovasjon og matvaretrygghet. Rema er dyktige på beregning av butikkstørrelser, drift og utvikling, men burde fokusere mer på tryggheten, sier en byråleder i kommunikasjonsbransjen.

En ringrev i samme bransje trekker frem Reitans manglende vilje til teknologisk fornyelse.

– Han er ikke særlig opptatt av teknologi. Det ligger store muligheter i nyvinninger innen blant annet apper og kassesystemer. I stedet opererer han med bakstreverske løsninger. Til og med Bunnpris har med hell satset hardere på dette, sier han.

Kulturbygger

Reitan er dyktig til å bygge kultur, og franchisemodeller. Hvert år samler han troppene, og disse samlingene fungerer nærmest som vekkelsesmøter, ifølge en byråleder i kommunikasjonsbransjen, som mener Reitan er dyktig til å spille på folkelighet.

– Han er flinkere enn mange andre ledere. Det handler om hvilken kommersiell verdi han klarer å tilføre virksomheten på en engasjerende måte. Der er han sterk. Han fremstår nærmest som en Robin Hood i blårussdress, som er opptatt av enkeltsaker. Det er forståelig, men Reitan kan tjene på å bli mer Robin Hood og litt mindre blåruss, utdyper han.

Ifølge kommunikasjonsekspertene har Reitan klart å etablere en svært god bedriftskultur, der man har blitt forente om én grunntanke. Når Reitan rekrutterer folk er han tydelig på hva som venter de ansatte. Dette har bidratt til å skape stabilitet i organisasjonen over tid.

En ledelsesprofessor trekker frem Reitans evner til å samle troppene og hans karisma som viktige egenskaper i hans kommunikasjon.

– Han er blant de råeste i landet på å få folk til å samle seg om ideene sine. Samlingene hans er som vekkelsesmøter, og disse seansene er meget spesielle. Det er kanskje bare Petter Stordalen som er like flink til dette, sier en kilde i rekrutteringsbransjen.

Han får støtte av en ledelsesrådgiver, som betegner Remas samlinger som svært effektive.

– Samlingene bidrar til å rydde tvil av veien for alle som jobber i organisasjonen. Reitan er en så dyktig kommunikator at det nesten utvikler seg til sekttendenser, sier han.

Blant ledelsesrådgiverne er det enighet om at Reitan uttaler seg karrikaturmessig, ofte via anekdoter. Butikksjefer får beskjeden «nå er dette ditt», i en brutal delegering.

– Reitan velger historien for å fortelle noe, slik at han skal bli forstått, men samtidig er det lett å bli misforstått på denne måten, sier en rådgiver.

Ifølge en ekspert på dagligvarekjeder går Reitans samlinger litt over styr – som for eksempel da han tok med seg de ansatte til Las Vegas, og sved av over 20 millioner kroner.

Besluttsomhet

Selv om Ole Robert Reitan har en høy stjerne i befolkningen, er det andre parter som vil tegne et mørkere bilde av han, forteller en ledelseskonsulent. Det er ofte konkurrentene det går utover, og da kan han være temmelig hard i klypa.

En kilde med inngående kjennskap til dagligvarebransjen forteller at Reitan kan være hard mot både konkurrenter og leverandører, men han er ikke alene om jobben.

– Reitan har ved flere anledninger brukt makt for å få det som han vil. Det må presiseres at Tom Kristiansen, hans viktigste medarbeider, egentlig er mannen som driver Rema 1000 i Norge. Reitan bruker makten sin ved å kontrollere hele verdikjeden og ved å gjennomføre oppkjøp. Han er besluttsom.

Besluttsomheten bekreftes av en leder i rekrutteringsbransjen – også når det gjelder bruk av makt internt.

– Han har skapt et meget handlingsorientert system og er ikke redd for å ta upopulære avgjørelser. Selv om han gir uvanlig stor makt og myndighet til sine medarbeidere, forlanger han at de skal være på tå hev og tenke igjennom beslutningene de skal ta. De får denne sjansen bare én gang. Feiler de, får de smake pisken, sier han.

Kilder med erfaring fra dagligvarebransjen trekker frem at Reitan tar beslutninger på løpende bånd. Han har mye makt og er ikke redd for å bruke den. Han bruker den til og med når det ikke er nødvendig, sies det.

– Reitan viste stor besluttsomhet under ICA og Norgesgruppen-saken. Måten han håndterte det på var en kommunikasjonsmessig genistrek, og var strategisk viktig. Den fikk en stor betydning og uttelling for konkurransesituasjonen til Rema 1000, sier en kommunikasjonsrådgiver.

En annen kilde i kommunikasjonsbransjen trekker frem Reitans nettverk, og hvordan han benytter seg av dette.

– Han utviser eierskap og drar veksler på både politiske og uformelle nettverk, som han har investert tid i å bygge opp. Han er en del av et miljø, der mye foregår utenfor de tradisjonelle arenaene. Reitan har flyttet tyngdepunktet sitt til Oslo, fått de riktige vennene og sitter godt i det, sier han.

Selv om han er tøff og ikke er redd for å bruke makt, er han ikke like tøff som faren sin, mener en ledelsesprofessor.

Konflikthåndtering

Vi har sett Ole Robert Reitan i hissige diskusjoner i media, enten det har dreid seg om strategiske samarbeid blant konkurrentene, politiske utspill fra landbruksministeren eller privatsaker – og da han ble saksøkt av sin elektriker, og tapte i retten etter å ha nektet å betale hele regningen for utført oppussingsarbeid.

En tidligere leder i dagligvarebransjen mener Reitan må lære seg at det bør være avstand mellom personlig engasjement og konflikter, mens fra andre i bransjen beskrives han som konfliktsky.

– Han skyr unna konflikter, og liker at andre tar dem for ham. Helst vil han betale seg ut i stedet for å ta dem selv, sier en annen tidligere leder.

Reitan har også fått kritikk for at han mangler dokumentasjon på sine utspill. Dette bekreftes av kilde med inngående kunnskap om dagligvarehandel.

– Han har lagt seg ut med konkurrentene, og har ofte vært bombastisk i uttalelsene sine, men han mangler ofte dokumentasjon. For eksempel svarer han ikke ordentlig på hvordan det har seg at han har dårligere betingelser enn sine konkurrenter, som han påstår.

Selv om det ikke har kommet ut mange interne konflikter offentlig, har det vært både støy og en del såre tær. En rekrutterer med spesiell kunnskap om dagligvarebransjen beskriver Reitan som feig. Han forteller at han bevisst skaper frykt ved å bruke trusler.

En ledelseskonsulent etterlyser mer smartness og understreker at Reitan både har en hard og en myk side i slike situasjoner. Flere peker på dette:

– Han har også en lavmælt side og har evnen til å lukke dørene for å lete etter løsninger internt. Tross alt er det sjelden vi har sett opprørstilstander hos franchisetakerne hans, sier en byråleder i kommunikasjonsbransjen.

– De fleste er fornøyde

En kilde som har god kunnskap om Rema 1000 forteller om en bedrift der ledergruppen, menneskene rundt Reitan og de fleste franchisetakerne er fornøyde. Innsatsviljen, motivasjonen og lagånden er på plass. Sammen har de skapt en profil som de er stolte av. En ledelsesrådgiver forteller at Reitan ser sin egen begrensning, og vet at han ikke kan nå frem til alle. Derfor satser han alt på den såkalte verdilederskolen, slik at franchisetakerne kan bli mest mulig selvstendige.

– Det er kulturbyggingen og sekttenkingen han er best på, sier en annen ledelseskonsulent.

Reitan beskrives som en inspirerende motivator, men han tillater sine ledere litt for mye, ifølge en tidligere leder i bransjen.

– Ved å gi for frie tøyler risikerer han at ledere opererer på tvers av verdivisjonen.

En person i kommunikasjonsbransjen peker på utfordringen ved familiedrevne virksomheter, der beslutninger tas rundt middagsbordet eller foran peisen på hytta.

– Med dette som bakteppe har han klart å få med seg sentrale drivkrefter. Franchisemodellen har vært viktig, der han bygger opp enkeltstående kjøpmenn som helter. Men det er skjær i sjøen, og det finnes definitivt misnøye blant disse kjøpmennene, sier han.

Omdømme

De fleste ekspertene Ukeavisen Ledelse har snakket med mener at Rema 1000 har skåret stort på å ha Ole Robert Reitan som leder. Samtidig har han havnet i en del situasjoner der det er uklart hvilken rolle han forfekter.

– Det er lett å bli usikker på hva han vil frem til med alle utspillene i mediene, enten det dreier seg om kortreist mat, landbrukspolitikk eller strategiske allianser. Han er god i offentligheten, men kunne vært klarere på hvilken rolle han har. Han er jovial og appellerer til folket, men vi har sett eksempler på at han møter seg selv i døra. Han blir toppsjefen som leder et imperium av kjeder og som blir stående fast i enkeltkamper. Der er det en fallhøyde, sier en byråleder i kommunikasjonsbransjen.

Emosjonelle utbrudd trekkes frem som en svakhet av en tidligere leder i matvarebransjen. Det tjener ikke selskapets omdømme.

– Er han markedstaktisk smart eller samfunnsansvarlig? Det er ingen tvil om at Reitan er en kremmer først, og ferdig med det. Han tar ikke mer ansvar enn andre, selv om han prøver å få oss til å tro det, sier en person i rekrutteringsbransjen.

En kommunikasjonsrådgiver reagerte på rettssaken Reitan var involvert i, og at han brukte så stor plass i offentligheten på en privatsak.

– Det vitner om dårlig dømmekraft å prøve å utnytte en som var mindre enn seg selv. Jeg fikk følelsen av at det var en litt umoden rikmannssønn som uttalte seg. Slike episoder trekker ned, men han er dyktig i media på kjedens vegne, sier han.

En kilde ved en av landets utdanningsinstitusjoner tror at folket har et positivt inntrykk av Reitan. Det har nok ikke konkurrentene og leverandørene, mener han:

– Han tyner dem. Reitan mener for eksempel at Orkla tjener for mye. Han har også klart å innynde seg hos forbrukerdirektøren. Sammen har de skapt et skremmebilde av Norgesgruppen. Selv har han likevel et ønske om å bli større enn sin største konkurrent, selv om han bedyrer det motsatte, sier han.

Liv og lære

Mange hyller Rema 1000 og Reitan for det klare fokuset på verdibasert ledelse. Likevel har det utartet seg slik at mange av lederne som rapporterer til ham ikke nødvendigvis følger statuttene til punkt og prikke, ifølge kilder som har vært tett på dette. Mange stiller også spørsmålet om hva som er viktigst – profitt eller verdiorientering? Følger Reitan sin egen verdipraksis?

En ledelseskonsulent undrer seg over Reitans mange utspill, der han klager over at han mater det offentlige med informasjon de allerede burde hatt. Ifølge konsulenten burde Reitan være lykkelig over at de blir konsultert.

– Han uttaler seg som om han ikke skjønner at det offentlige ikke er en kolonialhandel. Stat og styringsverk er ikke en kjede han kan skalte og valte med. Han må også lære seg de andre logikkene for ledelse. Han kan jo sub-optimalisere, men det kan ikke det offentlige. Han har selvfølgelig sine hensyn å ta, men Norge er større og viktigere enn som så, sier han.

Utstråling

I rekrutteringsbransjen beskrives Ole Robert Reitan som en leder som har grunnleggende tro på nærhet til beslutningen og problemet. Han har en instrumentell forståelse av makt og ønsker å forme verden i sitt bilde.

– Han har en spesiell utstråling og passer godt i media, sier en rekrutteringsleder.

En person i kommunikasjonsbransjen trekker frem folkeligheten som en viktig faktor til at Reitan når igjennom, både hos sine ansatte og i media.

– Han kommer godt overens med mennesker, og hever seg ikke over noen. Han tar sine pliktrunder i kassa på Rema, og har vist at han er kapabel til å utøve både folkelighet og verdibasert ledelse. Det blir spennende å se hvordan han utvikler seg de neste årene. Vil han fortsette å fronte enkeltsaker, eller vil hans sabeldragere gradvis ta mer over, spør kommunikasjonsrådgiveren.

En folkelig handelsbaron

Av Magne Lerø