God prosjektledelse: Faglig dyktighet er ikke nok

Dette er en av konklusjonene til førsteamanuensis Wenche Aarseth ved NTNU som har intervjuet flere hundre prosjektledere med erfaring fra forretning i 39 ulike land. Dette melder NTNUs forskningsnettsted Gemini. Ifølge nettstedet hjelper det dårlig med gode ingeniørkunnskaper hvis prosjektlederen ikke vet hvem det er viktig å ha gode relasjoner til.

God planlegging, der en tar hensyn til alle viktige faktorer, kan bidra til å unngå unødvendige forsinkelser med dertil påfølgende store ekstraomkostninger.

– Ved NTNU har vi Europas største utdannings- og forskningsmiljø i prosjektledelse og studerer kontinuerlig store, komplekse prosjekter innenfor blant annet bygg, anlegg, veibygging og oljeprosjekter. Slike prosjekter omfatter ofte et stort antall kontrakter, forklarer Wenche Aarseth, som forteller at kontraktene mellom entreprenører, leverandører og underleverandører ofte kan ha uklare grensesnitt som medfører at det oppstår konflikter. Slike konflikter tar tid, koster byggherre og eier mye penger og er viktige å unngå. Aarseth understreker at det er nødvendig allerede på planleggingsstadiet å tenke strategisk samhandling og samarbeid.

– Det er viktig å håndtere dette proaktivt så tidlig som mulig, sier hun.

Overses ofte i planleggingen

Ofte er imidlertid dette noe som ikke blir tatt hensyn til under planleggingen av store prosjekter. Mange er ifølge Aarseth flinke til å kartlegge og analysere, men dårlige til å tenke proaktivt om selve håndteringen av relasjoner og samhandling. Dette er nært koblet til forretningsforståelse: Relasjonsintelligens handler om å skape forretning. I store, komplekse prosjekter kan det være mange grupper inne i bildet som det kan være nødvendig å ha en god relasjon til, som underleverandører, byggherre, brukere, miljøvernorganisasjoner og myndigheter.

Gode prosjektledere, som har forståelse for viktigheten av denne siden av planleggingen, tenker gjennom hvem det er nødvendig å samhandle med for å få prosjektet i havn og tar også organisasjonene rundt prosjektet med i betraktning. Slike prosjektledere legger arbeid i å kartlegge hvem de må ha gode relasjoner til og tar hensyn til alle, fra myndigheter og lovverk til lokalbefolkning og miljøvernorganisasjoner. Dårlige relasjoner til viktige grupper rundt prosjektet gir dårlig fremdrift, ineffektivitet og ekstra kostnader.

Samarbeidskraft

Prosjekter skal gjerne ferdigstilles innen en gitt tidsfrist, og konflikter er ødeleggende på flere måter. De kan fort bli kostbare fordi de forsinker prosjektet, og det kan ta lang tid å løse dem. Aarseth minner dessuten om at det finnes nok av organisasjoner og grupper som kan tjene på at prosjektledere mangler relasjonell kompetanse, og som tjener mer penger jo lengre tid prosjektet tar. Dermed har de også interesse av å forsinke det.

Hvis man allerede i utgangspunktet tenker proaktivt rundt samarbeid og samarbeidskraft, står en imidlertid bedre rustet og kan lettere unngå denne typen forsinkelser.

– Det er viktig å tenke på at samarbeidskraft kan være en god strategi og også gi bedre konkurransekraft, sier NTNU-forskeren.

Aarseth viser stil at gode prosjekter av og til blir utsatt eller stoppet på grunn av konflikter, krangel og uenighet, og minner om at relasjonsintelligens, herunder en forståelse for hvem du må ha relasjon til og hvordan, er nødvendig for å få fremdrift. Dette er noe man ifølge Aarseth ser i enda større grad globalt. Der kan det være myndigheter, regjeringer eller lokale politikere som engasjerer seg, eller man kan oppleve at det plutselig dukker opp en ny lov. Relasjonskompetanse innebærer å ha forståelse for den risikoen prosjektet utsettes for om en ikke har gode relasjoner til viktige parter.

Mange tror at gode relasjoner skaper seg selv. I virkeligheten krever det hardt arbeid. Det handler ifølge Aarseth om strategisk tenkning og om å ha denne tenkningen med allerede i planleggingen av prosjektet.

Wenche Aarseth, førsteamanuensis ved NTNU, har intervjuet flere hundre prosjektledere med erfaring fra 39 land om hva som skal til for å lykkes med prosjektledelse.

Må ha etiske retningslinjer

Forskerne ved NTNU har utviklet verktøy og modeller, blant annet samhandlingsmodeller, som skal være til hjelp i planleggingen av store prosjekter. De skal blant annet hjelpe til med å utvikle relasjonell kompetanse hos prosjektlederne. Samhandlingsmodellene er basert på prosjektlederes egne erfaringer og formuleringer.

Tanken på å skape gode relasjoner kan muligens, i visse tilfeller, få enkelte prosjektledere til å trekke det litt for langt i land der det finnes korrupsjon og penger under bordet. Det må derfor etableres etiske grenselinjer som ikke skal overskrides. Forskeren fra NTNU minner om at relasjonstenkningen må være nøye forbundet med etiske retningslinjer.

– De store organisasjonene har kanskje 90 prosent av arbeidet sitt globalt. Med det følger også klare etiske retningslinjer, sier hun, og avviser at relasjonsbygging og samhandlingsstrategier også kan omfatte penger under bordet. Etiske retningslinjer skal gi klare indikasjoner på hva som er greit og hva som ikke er det. Relasjonell kompetanse har for øvrig ikke bare betydning når man arbeider i ustabile land eller land som Russland, Tanzania eller Kina.

– Relasjonell kompetanse og samhandling gjelder uavhengig av land, sier Aarseth. Hennes konklusjoner er basert på intervjuer med prosjektledere som har erfaring fra mange land, også vestlige land som eksempelvis Danmark og England.

– I et stort antall land har jeg fått bekreftet at dette er relevant, sier hun.

Bekreftes av mange studier

Førsteamanuensis Endre Sjøvold ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU har vært involvert som konsulent og leder i mange store internasjonale prosjekter og kan underskrive på det Wenche Aarseth har funnet.

– Faktisk var det denne erfaringen som fikk meg inn i forskning på team og relasjoner på tidlig 1980 tallet, forteller han. NTNU-forskeren viser til at de har kjørt flere studier i alt fra sykehus og industri til high tech virksomhet og Forsvaret.

– Svaret er alltid det samme: De som lykkes med relasjonene i teamene sine har suksess. Det er det som er ledelse; å få team til å fungere, sier han.

« Mange tror at gode relasjoner skaper seg selv. I virkeligheten krever det hardt arbeid»
Wenche Aarseth, førsteamanuensis NTNU.