Hver dag en ny forestilling

– Det er så fort gjort å bli for godt fornøyd når man vet at man har levert svært bra, sier han.

Han er ikke i tvil om at den største utfordringen for restaurantene er den samme i morgen som i går, å holde på entusiasmen og engasjementet slik at gjestene er like fornøyde som før.

– Klarer vi ikke det, blir noen fort bedre enn oss. Gårsdagen teller ikke. Hver dag er en ny forestilling.

Hver restaurant Furset eier skal ha sin egen, unike personlighet. Han eier 22 identiteter, som han kaller det. Noen av dem er landskjent, som Maaemo med to Michelin-stjerner. (Her eier han 50 prosent). Andre er godt kjent blant folk i Oslo-regionen, som Ekebergrestauranten, Tjuvholmen Sjømagasin og Konserthuset Restaurantdrift. Han eier også Dyna Fyr der USAs eks-president Bill Clinton nylig spiste middag.

Totalt forskjellige

Furset er landets største eier av antall restauranter som ikke ligner på hverandre i det hele tatt. Han løper selvfølgelig ikke rundt og motiverer alle ansatte til enhver tid for at de skal holde spiriten oppe.

– Det å motivere staben og følge opp hver enkelt opp ligger i blodet til lederne på de forskjellige stedene. Dessuten er de ansatte stolte av å levere svært gode produkter og de er bevisste på at vi ikke tåler dårlige dager.

Furset forteller at han ofte bruker fotballag som bilde da han er ute etter å holde bevisstgjøringen om å være på tå hev oppe.

– Undervurderer du motstanderen, har du tapt uansett hvor bra lag du har. Et lag kan dessuten ikke bare ha stjerner og spisser, det må ha andre gode spillere også.

Det motsatte

Satser på ulikhet fremfor likhet er det motsatte av vanlig kjedetenkning. Furset innrømmer at stordriftsfordelene hadde vært større hvis han hadde forsøkt å strømlinjeforme restaurantene, men det er ikke noe for ham.

– Jeg har jobbet i kjeder tidligere. Der blir mye bestemt utenfra. For meg personlig virket det drepende på kreativiteten. Vi ville ha mistet mye gode kompetanse på stedene med et slikt opplegg. Restaurantene våre tjener på å ha handlingsfrihet til optimalisere kvaliteten sin. Da vi ble så store at det ble nødvendig å opprette et hovedkontor, snudde jeg ansvarsforholdet på hodet i forhold til det kjedene gjør. Jeg bestemte meg for at hvert sted skulle være suverent. Hovedkontoret skal bare være et støtteapparat, sier Furset.

Noen fordeler

Hovedkontoret har kompetanse innfor administrasjon og regnskap, ledelse, salg, marked og økonomi. Hver restaurant får støtte på det området hvor de trenger det. I prinsippet betaler de et generelt bidrag til hovedkontoret for å finansiere det, men siden støttebehovet er ulikt, blir også avgiften de betaler litt forskjellig. Furset peker på at noen restauranter trenger støtte på alle områder hovedkontoret bistår på, mens andre, som Ekebergrestauranten, har en stor stab med egne folk på de fleste funksjoner.

Noen stordriftsfordeler har restaurantgruppen likevel fordi mange velger å bruke hovedkontoret. I tillegg forhandler Furset frem rammeavtaler. Så er det opp til hvert sted om de vil bruke avtalen eller ikke. Siden det er så mange restauranter i gruppen, blir utnyttelsen så stor innenfor de fleste rammeavtalene at gruppen blir en betydelig kunde og kan presse prisene.

Når det gjelder mat, er Furset overbevist om en ting. Den beste kvaliteten er det beste kjøpet. Det gir best kvalitet til gjestene og holdbarheten er best.

Service ikke nok

Forretningsideen til Fursetgruppen er å skape egne, unike personligheter. Så hva er et utesteds personlighet?

– Den ligger i lidenskapen til hver ansatt. Dette må være det de virkelig vil. Maten, vinen, totalopplevelsen må skapes med hjertet. Produktet de skaper må være ekte.

Furset understreker at det ikke holder med god service. Lokalene må være riktige i forhold til konseptet. Kunden må følge seg veldig hjertelig velkommen. Det må være trivsel i lokalet. Han sier det er kjempevanskelig å finne ut hva som blir populært. Når han etablerer et sted legger han stor vekt på egen overbevisning om hva som er bra. Hvordan ulike kundegrupper besøker en restaurant er viktig. Alle elementer de vil ha med i konseptet tas med i betraktning. Først da tar de frem kalkulatoren og ser om det er bærekraftig. Rammesaken nedenfor viser konkret hvordan han tenker på dette området.

Prising

Furset fastslår at prisene i en restaurant må være konkurransedyktig innenfor det segmentet restauranten opererer i. Grundige kalkyler fra kjøkkensjefene ligger bak prisingen av hver rett, men de har det også i ryggmargen hva riktig pris er. Bommer de, får de kjapp tilbakemelding fra markedet.

– Prisbeløpet i seg selv er ikke avgjørende. Det viktige er at kunden får value for money.

Ferietid

Hvilken årstid som er viktigst varierer fra restaurant til restaurant, fastslår Furset.

– Men juli er definitivt den måneden det er best for meg å ta ferie. Da er forretningsmarkedet borte og noen av restaurantene våre er stengt.

Antibes ved den franske rivieraen er hans faste feriested.

– Der koser vi oss med god mat og vin og et godt klima.

Furset snakker generelt ikke fransk, men matfransk, det kan han. Selv om han er fra Stranda på Sunnmøre, drar han ikke til hjemplassen i juli.

– Likevel drar jeg dit fem-seks ganger i året. Jeg er patriot. Og Stranda er en fantastisk skibygd. Jeg elsker å gå på ski.