Annonse
Toppsjefer som er hentet fra egne rekker leverer best resultater. Det viser den årlige undersøkelsen av lederskifter i verdens største selskaper fra konsulentselskapet Strategy&.  Foto: ID 17328323 © Michael Brown | Dreamstime.com

Ny toppsjef følges av verdifall

– Selskaper som har skiftet ut toppsjefen presterer dårligere enn andre selskaper i samme bransje de første 12 månedene etter lederskiftet. I medianverdi faller den relative avkastningen på aksjonærverdiene med 3,5 prosent. Det er et ganske stort tall, sier Per Ola Karlsson, seniorpartner i Strategy& og en av forfatterne bak rapporten «The 2014 study of CEOs, governance and success. The value of getting CEO succession right»

Konsulentselskapet gjør årlig en analyse av toppsjefskiftene i 2500 av verdens største selskaper. Svenske Per Ola Karlsson, som nå leder konsulentselskapets virksomhet i Dubai, har vært med på å utarbeide disse undersøkelsene i åtte av de femten årene undersøkelsen har eksistert. I årets rapport har han og kollegene i tillegg til den årlige kartleggingen regnet på verdiutviklingen i selskaper som skifter sjef. Og konklusjonen er at det koster å bytte ut toppsjefen. Selskaper som bytter ut konsernsjefen må påregne et verdifall i kjølvannet av skiftet, uansett hvilken måte utskiftningen måtte ha foregått på.

Skaper alltid uro

I selskaper hvor lederbyttet er planlagt, faller den relative avkastningen på aksjonærverdiene med 0,5 prosent året før lederen byttes ut. Året etter skiftet kommer det et relativt verdifall på 3,5 prosent, viser medianverdier fra årene 2011, 2012 og 2013.

Karlsson tror at hovedårsaken til verdifallet er den uroen som oppstår i.

– Selv om lederskiftet er planlagt, viser det seg at det er vanskelig å ikke få negativ utslag på aksjonærverdiene. Skifter du ut toppsjefen, skaper du samtidig uro i selskapet. Det gjør at du mister momentum, sier han.

For hva vil nå skje? Kommer selskapet til å endre strategi? Vil prosjektene som er satt i gang fortsette? Har den nye konsernsjefen planer om å snu opp-ned på organisasjonen? Og hva med ledergruppen? Vil sentrale personer til å bli byttet ut? Kommer andre til å miste jobben?

– Alle slike spørsmål kommer samtidig, til tross for at de fleste nye toppledere understreker at de vil bygge videre på den eksisterende kursen. Og i de fleste tilfeller er det jo slik virkeligheten er, sier Karlsson, som viser til at mønsteret er at 8 av 10 selskaper henter den nye toppsjefen fra egne rekker.

I praksis betyr dette at den nye sjefen som regel selv har vært med på å legge den nåværende strategien.

– Hva kan selskaper gjøre for å redusere uroen og verdifallet?

– Ett punkt som er viktig, er når og hvordan man gir informasjon om et sjefsskifte. I en del tilfeller sier toppsjefen at han skal gå av om ett år og at styret jobber med å finne hans etterfølger. Det fører til at selskapet må gå gjennom ett helt år med uro. Det beste er å forsøke å minimere det tidsrommet der ingen vet hva som vil skje.

Når sjefen får sparken

I selskaper der toppsjefen er blitt bedt om å gå, har den relative avkastningen på aksjonærverdiene falt med hele 13 prosent året før sjefsavgangen, viser tallene fra Strategy&. Året etter sjefsbyttet ser situasjonen lysere ut. Da har verdifallet krympet 0,6 prosent.

At verdiene er såpass lave året før en toppleder får beskjed om å gå, er ikke så overraskende. Det er gjerne en grunn til at en toppsjef får sparken.

Hvis toppsjefen har levert dårlige resultater, kunne man kanskje forvente en verdistigning året etter sjefsbyttet. Men det ser ikke ut til å være tilfellet.

Verdifallet er i riktignok betydelig lavere enn det var året før sjefen måtte gå, minus 0,6 prosent, men disse selskapene har fremdeles et verdifall som er større enn det man ser i andre selskaper i samme bransje.

Karlssons tolkning av tallene er at det kan ha vært en riktig beslutning at toppsjefen måtte gå, men at det som regel er flere faktorer det må ryddes opp i.

– I selskaper som gjør det dårlig, er gjerne ikke en administrerende direktør som har gjort en dårlig jobb det eneste problemet. Det er ofte flere problemer, og det vet aksjemarkedet. Dermed får man ikke den rekyleffekten man kanskje kunne forvente at et sjefsskifte vil gi. Det tar tid å snu utviklingen i et selskap.

357 toppsjefer gikk av

I 2014 forsvant det i alt 357 toppsjefer ut av de 2500 selskaper i undersøkelsen. Det gir en utskiftningstakt på 14,3 prosent. I Norge skiftet til sammenligning 16 prosent av de 50 største selskapene på Oslo Børs i 2014.

De siste ti årene har utskiftningstakten ligget på et rimelig stabilt nivå internasjonalt. Men unntak av året 2010, hvor bare 11,6 prosent skiftet sjef, har utskiftningen ligget på mellom 14 og 15 prosent. Karlsson tror at utskiftningstakten vil ligge rundt dette nivået også i årene som kommer.

– Det virker som om det er naturlig at administrerende direktører sitter i fem-seks år. Da har de hatt tid til å sette ny retning for selskapet, og de har hatt mulighet til å gjennomføre mange av ambisjonene sine. Hvis de sitter kortere, rekker de å dra i gang mye, men ikke å sluttføre. Hvis de sitter lenger, kommer de til et punkt hvor de ikke har ork til å lede med den kraftfullheten disse lederjobbene krever. Å være toppleder i et stort selskap er en krevende posisjon å ha. Du må være på alerten hele tiden. Det er ikke en rolle som kan bli en vane.

Styrene mer profesjonelle

Tallene for 2012-2014 viser at toppsjefer i 61 selskaper ble bedt om å gå årlig. Dette er en nedgang fra snittet i årene 2000-2002, som lå på 85.

– Det er en veldig positiv forandring at færre av lederskiftene er tvungne. Det ser ut til at selskapene er blitt flinkere til å velge nye konsernsjefer som fikser jobben på en god måte, sier Karlsson, som tror at hovedårsaken er at kvaliteten på styrearbeidet, herunder arbeidet med lederutvikling, er blitt bedre.

De har det vært mye diskusjon og turbulens rundt styrer og styrers ansvar de siste ti-femten årene, og Karlssons erfaring er at styrenene i løpet av 2000-tallet er blitt mer profesjonelle i sitt arbeid. Den utviklingen vi nå ser, med flere planlagte lederskifter, er et resultat av lederrekrutteringer, lederutviklingsarbeid og styrearbeid som har skjedd for noen år tilbake.

8 av 10 rekrutterer internt

Et stort flertall av de største selskapene foretrakk å rekruttere toppsjefer fra egne rekker. Hele 78,2 prosent gikk i 2014 for en intern kandidat. Den samme trenden ser vi her i Norge. Ukeavisen Ledelses kartlegging av lederskifter i de 50 største selskapene på Oslo Børs for 2014 viste at 70 prosent av de selskapene som fikk ny konsernsjef satset på en av sine egne.

Tre av de selskapene det har vært knyttet mest spenning til her hjemme når det gjelder valg av ny toppsjef, er Statoil, Telenor og Yara. To av disse tre fulgte trenden og fant sin nye toppleder i egen organisasjon. Telenor satset på sin tidligere Asia-sjef, Sigve Brekke. I Statoil rykket Eldar Sætre opp til toppjobben; en mann som har jobbet for i Statoil i 35 år. Bare i Yara, hvor det har vært mye uro knyttet korrupsjonstiltaler av flere ledere, er toppsjefen blitt hentet utenfra. Her ble Sven Tore Holsether fra Sapa Group ansatt.

– Interne er de beste sjefene

Strategy& ser i sine analyser en klar samvariasjon mellom avkastning på aksjonærverdier, planlagte lederskifter og rekrutteringsstrategi. I 10 av de 15 årene Strategy& har gjennomført disse undersøkelsene, har internt rekrutterte toppsjefer generert bedre resultater til aksjonærene enn ledere som er rekruttert eksternt. De interne sitter også lenger i jobbene sine enn de som kommer utenfra, og de blir sjeldnere tvunget til å gå av.

– Dere konkluderer med at internt rekrutterte toppsjefer er de beste sjefene? 

– Ja, i de fleste tilfeller er de internt rekrutterte de beste sjefene, i den forstand at de skaper bedre resultater. Og det er naturlig. De kan organisasjonen. De forstår selskapet. De kan bransjen. Hvis selskapene er dyktige til å utvikle de talentene de har i egne rekker, kommer de til å finne kandidater som er velegnede til å ta over toppjobben, sier Per Ola Karlsson.

Han understreker imidlertid at det finnes situasjoner der det er mest hensiktsmessig å hente inn en toppleder utenfra.

Bransjer i endring

– De kan være at man ikke har lyktes med å utvikle sine egne talenter, eller at de av en eller annen grunn har sluttet i selskapet. Den viktigste årsaken til å velge noen utenfra, er imidlertid at det i noen bransjer kreves endringer for å klare konkurransen. Det er behov for en annen kompetanse enn den man har internt, sier Karlsson, og bruker telekom-bransjen som eksempel. Dette er en endringstung bransje som skifter toppledere oftere enn det som er vanlig, og som oftere enn andre henter sine nye toppsjefer utenfra.

Tallene viser for øvrig at de selskapene som leverer best og dårligst resultater skifter ut sjefene oftere enn andre. I selskapene med dårlige resultater er dette naturlig. Her er det flere ledere som blir tvunget til å gå, og da blir det gjerne behov for mellomløsninger. De har ingen ny sjef klar internt. I selskapene som gjør det best tror Karlsson at en av grunnene til at utskiftningen er relativt høy, er at selskapenes ledere er attraktive også for andre selskaper.

– De lokkes antagelig oftere over i andre stillinger. Dette har vi ikke undersøkt, men det er vi tror.

Velger det trygge

Årets rapport fra Strategy& viser at det er et mønster i ansettelsene av toppsjefer i de største selskapene som gjentar seg år etter år. Trenden er at de velger det trygge: Nesten alle de nyansatte toppsjefene er menn, et stort flertall - 80 prosent - er rekruttert internt og de kommer som regel fra det samme landet som hovedkontoret ligger i. De har typisk sin tidligere erfaring fra samme bransje, og de færreste har jobbet i andre deler av verden enn den regionen de kommer fra.

– Selskapene velger tradisjonelt. Blir det innovativt nok? 

– Det viktigste er at styrene tvinger selskapene til å utfordre seg selv. Både gjennom strategiutvikling og gjennom proaktiv lederutvikling. Selskaper som gjør det virkelig skarpt, tillater aldri seg selv å bli selvgode og bekvemme. De vurderer hele tiden om det er noe som truer deres eksistens, og om det er noe de kan gjøre bedre.

– Hva tenker du om at så få nye toppsjefer har erfaring fra andre regioner?

– Jeg tror at forklaringen er at man kjenner best de man har nærmest. For et norsk styre kan det kjennes trygt å rekruttere en nordmann som toppleder. Men jeg tror det er en falsk trygghet. Den erfaringen man får av å jobbe ute i verden, i andre markeder og miljøer er veldig verdifull for selskapet.

– Påvirker internasjonal erfaring resultatene?

– Det er en viss korrelasjon. De mest fremgangsrike selskapene har noen flere toppledere med internasjonal erfaring.

5 prosent kvinner

I Norge har vi hatt en opphetet debatt rundt det faktum at styrekvoteringen ikke har gitt flere kvinner i toppledelse. De internasjonale tallene viser at bare fem prosent av de nye toppsjefene som ble rekruttert inn i 2014, var kvinner. De siste årene har det hvert år kommet flere kvinner inn i topplederstillinger enn det har forsvunnet ut, men utviklingen går sakte.

– Vi er overbevist om det kommer en endring her, men det tar tid. I fjor stakk vi hodet frem og sa at vi tror at 30 prosent av toppsjefene vil være kvinner i år 2040. Det er 25 år til, men vi kan ikke trylle. Dette er en stor forandring i næringslivet, en revolusjon, men det tar å utvikle mennesker inn i disse posisjonene. Vi er imidlertid på vei, og utviklingen er drevet både av kvotering til styrer og en vilje fra mange om at vi må få større heterogenitet i både styrer og ledergrupper, sier Karlsson, som viser til at det er flere faktorer som driver denne utviklingen.

En større andel kvinner studerer ved universitetene og gjør det bra. Han erfarer også at det er en helt annen dynamikk rundt om i verden når det kommer til likestilling mellom kvinner og menn.

– De yngre generasjonene tenker på en helt annen måte enn vi har gjort. Dette kommer til å få effekt gjennom nivå etter nivå i selskapene. Dette er en utviklingen som presses frem både nedenfra og ovenfra, men det tar tid.

Flere skifter i Norden

I årets undersøkelse var det 70 nordiske selskaper med i undersøkelsen. 17,1 prosent av dem skiftet sjef. Ifølge Karlsson er det fusjoner eller oppkjøp involvert i 2,9 prosent av skiftene.  Dette er høye tall, men han ingen spesifikk forklaring på hvorfor Norden ligger høyere enn verdenssnittet. Når tallene er så små, kan det imidlertid være svingninger fra år til år uten at det er noen spesiell forklaring på det.

Tallene viser at 30 prosent av toppledere i Norden ble tvunget til å gå i 2014. Det er en høyere enn det globale snittet, som ligger på rundt 14 prosent.

– Dette er utvikling vi har sett over tid. Over fem år har 72 prosent av lederskfitene i Norden vært planlagte, mot 81 prosent i verden totalt.

– Hva er forklaringen?

– Det er litt overraskende. Norden pleier å fremheves som en region som ligger langt fremme innenfor eierstyring. Det tyder imidlertid på at det er mer å hente på å jobbe med lederutvikling i nordiske selskaper. Det handler om å finne rett person til rollen. 

Sjefsskiftene 

  • I 2014 forlot 357 av toppsjefene i verdens 2500 største selskaper jobbene sine. Utskiftningstakten er 14,3 prosent.
  • 61 toppsjefer ble bedt om gå. Dette er en nedgang fra tidligere, da var snittet 85.
  • 8 av 10 nye toppsjefer i verdens største selskaper rekrutteres internt.
  • I 10 av 15 år har toppsjefer som er rekruttert internt levert bedre aksjonæravkastning enn toppledere som er hentet inn utenfra.

Kilde: Strategy&

 

Utskiftningstakt

Andel av verdens 2500 største selskaper som har byttet toppsjef, i prosent: 

2008    14,4 %
2009    14,3 %
2010    11,3 %
2011    14,2 %
2012    15,0 %
2013    14,4 %
2014    14,3 %

Kilde: Strategy&

Om undersøkelsen

  • Rapporten «The 2014 study of CEOs, governance, and success. The value of getting CEO successions right» er forfattet av Ken Favaro, Per-Ola Karlsson og Gary L. Neilson fra konsulentselskapet Strategy& (tidligere Booz & Company).
  • Rapporten bygger på en studie av lederskifter i verdens 2500 største aksjeselskaper, basert på Bloomberglisten. 
  • Informasjon fra selskapene har vært benyttet for de fleste faktorer som analyseres, med unntak av årsaken til lederskiftet. Her har konsulentene basert seg på presseoppslag og andre uavhengige kilder.
  • Resultater er i målt som endring i avkastning på aksjonærverdier (total shareholder return). Resultatene det vises til i analysen er relative verdier som er justert for utviklingen i bransje og region.

 

Annonse
Annonse