Rentokil-sjef Agnalt: – Ikke vær redd for å ta avgjørelser

Den jaktglade sjefen bruker gjerne analogier fra skogen når han snakker om ledelse.

– Elgen kommer aldri dit du vil ha den. Det gjelder å gripe muligheten. Den er borte i løpet av ti sekunder, eksemplifiserer han.

Agnalt er overbevist om at oppveksten er viktig for rollen du inntar senere i livet. Har du tryggheten i bunnen, blir du en bedre leder.

Selv brukte Bekkelags-mannen lang tid før han innså alvoret og resultatjaget som ventet ham i arbeidslivet. Med sin smittende latter og gode humør var han klassens klovn, og kom unna med mange sprell, til tross for at karakterene ikke nødvendigvis var av ypperste merke. Faktisk skulle han fullføre gymnaset før han skjønte at det var nettopp resultatene han ville bli målt etter. Da snudde han på flisa. Til gagns.

– Jeg var en morsom fyr. Alltid rask i replikken. Jeg tror en fremoverlent klovn er en passende beskrivelse. Jeg var spilloppmakeren som satt på bakerste rad, og ikke fikk med hva læreren sa, ler han.

Agnalt forteller at Bekkelaget i Oslo var et perfekt sted å vokse opp, som en bygd i byen. Her hadde han det moro sammen med venner, dro på speiderturer og løp fra seg på friidrettsbanen. Han valgte etter hvert å flytte over til Oslo Handelsgym, en skole han var veldig fornøyd med.

– Jeg hadde tre fantastiske år, med flinke lærere, disiplin, struktur og gode grunnverdier. Men for meg var timene hvileskjær, og karakterene mine bar preg av den holdningen. Jeg kom meg igjennom, men var både umoden og leken, forteller han.

Modnet i forsvaret

Han søkte seg inn på Sjøkrigsskolen. Det var vanskelig å komme inn på kystartillerilinjen, og 300 søkere skulle kjempe om 34 plasser. Agnalt tenkte likevel at dette ville ordne seg, og solgte motorsykkelen sin og reiste til USA i forkant av opptaksprøvene. Da han skjønte at han ville bli forsinket, ringte han skolen og sa at han kom en uke etter de andre.

– Merkelig nok godtok de dette. Da jeg møtte opp skjønte jeg at det var på tide å justere holdningen min. Jeg sa da jeg kom at jeg skulle prøve dette ut litt, og se om det passet for meg. Da fikk jeg en kontant påminnelse om at det ikke var jeg som bestemte, smiler han.

Dette var første gangen Agnalt fikk følelsen av at han måtte konkurrere med andre. Han kunne ha valgt å slutte, men i stedet ble konkurransegnisten tent i ham.

Oppvåkningen bidro til at Agnalt fikk flotte opplevelser i Forsvaret, ikke minst i en lederrolle. Han fant tidlig sin egen stil, og kommuniserte med de han ledet på en annen måte enn de andre befalene.

Ville ta doktorgrad

Etter Forsvaret bestemte han seg for å studere økonomi, og ferden gikk deretter til Karlstad i Sverige og siviløkonomstudier. Han skrev oppgaven sin i London for bedriften Dynoplast. Studiene gikk lett, og Agnalt ønsket å fordype seg gjennom å ta en doktorgrad. Fra å ha vært klassens klovn, hadde han nå verv som respresentant for skolenes Civilekonomernas Riksforbund, og var dessuten leder for den internasjonale studentorganisasjonen AIESEC.

– Det var min måte å ta den ultimate hevnen på skoleverket på, ler han.

Han meldte seg på doktorantkurs, og møtte en professor for samtaler om prosjektet. Da fikk han bakoversveis.

– Han var en belærende snobb, og utelukkende en akademiker. Jeg hadde planlagt dette i flere år, men lysten forsvant i løpet av et par timer. Der og da bestemte jeg meg for å droppe hele doktorgraden, forteller han.

Generalkonsulatet

I stedet gikk ferden til Houston i USA., og til en stilling hos det norske generalkonsulatet. Som 26-åring ble Agnalt Commercial Assistant, og jobbet med norske bedrifter som eksporterte varer til USA, spesielt innen olje og medisinsk utstyr. Jobben, som virket å være en krevende, men spennende utfordring, skulle imidlertid vise seg å bli rutine.

– Jeg ville lære mer, men så at læringskurven ville flate ut dersom jeg fortsatte, sier han.

I stedet skulle det bli kleseksport, blant annet i samarbeid med Petter Stordalen, som preget de neste årene til Agnalt. Bik Bok satset på eksport og etablerte seg i mange land.

– Jeg er fargeblind og var ikke klesinteressert, så det var en merkelig match. Konseptet var imidlertid spennende, og jeg var med på å etablere eksportland i 13 markeder, forteller han.

Da det buttet imot ble Espen Agnalt satt inn som sjef for England og Sverige. Leiligheten hans på Bislett i Oslo sto tom i et år. Han rakk aldri hjemom. I løpet av sine seks år i Bik Bok hadde han hatt det både lærerikt og morsomt.

– Jeg jobbet tett med gründerne av selskapet. Det var fascinerende å jobbe med Petter Stordalen. Jeg lærte mye om tempo, delegering og ikke minst viktigheten av å ta vare på sine ansatte, sier Agnalt.

Da Varner tok over selskapet, ble det ikke satset på eksport. Da skulle Agnalt ta nok et steg ut i det ukjente, nærmeste bestemt til hygienebransjen.

Hygiene og dameklær

– Hygienefirmaet Hygoform hadde utviklet et toalettsete med en plaststrømpe rundt ringen. Min oppgave ble å eksportere produktet gjennom eneimpotører i hvert land, forklarer han.

Det var bare én hake ved oppgaven: Produktet var ikke ferdig utviklet, og tålte ikke vann. Setet sprakk.

– Jeg følte meg lurt, siden jeg ble informert om at produktet var ferdig utviklet. Likevel bestemte jeg meg for å gjøre alt jeg kunne for å få produktet ut på markedet, og fullføre jobben. Først måtte vi løse de produksjonstekniske utfordringene. Det tok nesten to år. Jeg måtte sette meg inn i sprøytestøpens hemmligheter, noe som var både spennende og meget interessant. Til slutt fikk vi setet til å fungere, og fikk avtale med Be-Ne-Lux-landene, Frankrike og Sveits. Deretter sa jeg opp i protest, og det føltes bra. Jobben jeg hadde lovet å gjøre var fullført. Varen var levert, sier han.

Han returnerte til klesindustrien som direktør i Mikko AS. Et selskap som produserte og solgte dameklær gjennom egne butikker og som engrosselskap. Julen 2008 traff han tilfeldigvis en av eierne i Hygoform som ønsket Agnalt tilbake til Hygoform. Selskapet hadde vokst, og omsatte for 200 millioner. Han fikk et nytt jobbtilbud. Som regionsjef fikk han ansvaret for å utvikle salgsapparatet til bedriften. Det første han gjorde var å omorganisere.

– Jeg mente at selgerne burde ha ansvaret for et enkelt produktområde. Hygoform solgte jo både hygieneprodukter og kildevann. Det ble en uheldig blanding. Jeg rekrutterte kun kvinner til salget av de feminine hygieneproduktene. Menn er ikke like troverdige som bindboks-selgere, smiler han.

Han ga alle selgerne bærbare pc-er, og ønsket å måle selgerne utelukkende på arbeid og resultater, og ikke bare på oppmøte.

– Selgerne ble oppfattet som seriøse. Selv om pc-ene kostet fryktelig mye på den tiden var det verdt det, forteller han.

Oppkjøp

Det økende salget til Hygoform bidro til at bedriften ble en aktuell oppkjøpskandidat. I februar 2002 ble bedriften solgt til den engelske skadedyrsgiganten Rentokil Initial. Det ble starten på en utfordrende prosess med kulturkollisjoner og ulike ledelsemodeller som skulle fungere sammen.

– Hygoform hadde en flat hierarkisk struktur, med ledere som var opptatte av å lytte til de ansatte. Beslutningene ble fattet der kompetansen var størst. Rentokil var mer toppstyrt. Det oppsto problemer da vi flyttet sammen. I slike situasjoner stiller man seg spørsmålet om man skal stikke av eller delta i endringsprossen for å påvirke prosessen i sin retning. Jeg valgte det siste, forteller han.

Den sammenslåtte bedriften gikk igjennom en tøff periode, der medarbeidere sluttet, og hvor hovedfokuset lå på interne prosesser, fremfor å ta markedsandeler.

– Vi klarte å endre kulturen i fellesskap. De ansatte fikk tilbake eierskapet, og holdningene ble snudd, utdyper han.

I 2015 ble Agnalt sjef for forretningsområdet hygiene. Etter hvert fikk han også ansvaret for bedriftens plantevirksomhet og skadedyrkontroll. Selskapet har vokst betydelig både på topp- og bunnlinje. Resultatene har vært så gode at styret i England valgte Norge som det eneste landet de besøkte i 2014, av totalt 60 land som Rentokil har virksomheter i.

– Dette er vi selvfølgelig veldig stolte av, sier Agnalt.

– Snur meg ikke tilbake

Agnalt beskriver seg som en engasjert leder med stort tempo, som har hjertet på rett plass og som lytter til sine ansatte.

– Jeg snur meg ikke tilbake. Er avgjørelsen 80 prosent riktig, kjører jeg på. Jeg evaluerer imidlertid alltid, og besøker beslutningen jeg tok. Min erfaring er at alt kan forbedres. Alt som kan måles, kan forbedres, understreker han.

Han tror medarbeiderne oppfatter ham som en engasjerende motivator som dytter medarbeiderne frem. Han ønsker å holde kreativiteten og driven oppe hele tiden.

– Det er utfordrende, men viktig. Det samme er det å kunne sette nye mål. Jeg jobber for å se de ansatte, og vil ikke la mine oppgaver gå på bekostning av mine medarbeideres arbeid. Ting blir aldri perfekt. En hver situasjon må gjøres om til din fordel. Derfor elsker jeg turbulente markeder, for eksempel. Det betyr jo at det ligger et potensial for en konkurransefordel der, forklarer han.

Han forteller at han definerer konkurrenter annerledes enn de fleste ledere.

– Vi har fire konkurrenter: Intern politikk, holdninger, kunnskap og tempo. Som leder stiller jeg meg kontinuerlig spørsmålet om hva jeg kan bidra til for at vi skal gjøre det bedre, avslutter han.