Tjenerledelse lønner seg:

Tjenerlederskap er ingen ny tanke. Selve begrepet ble lansert av Robert Greenleaf i 1970. Tanken bak denne filosofien er at lederen i en bedrift skal sette de ansattes behov foran sine egne og på den måten motivere de ansatte til å yte sitt beste.

«Tjenerlederskap er basert på premisset om at ledere som er best i stand til å motivere sine tilhengere er de som fokuserer minst på å tilfredsstille sine egne behov og mest på å prioritere sine tilhengeres behov», skrev Greenleaf i 1970.

Skaper tjenerkultur

Ledere som er mer opptatt av andre enn av dem selv er ydmyke og deres ydmykhet bidrar til å skape sterke bånd til medarbeiderne og oppmuntrer dem til å engasjere seg sterkt i arbeidet sitt. Et fokus på lederens atferd hjelper ifølge Greenleaf medarbeiderne til å realisere sitt fulle potensiale. Lederen framstår som en rollemodell og de vil strebe etter å ligne ham i atferd, ikke av tvang, men fordi de ønsker å gjøre det.

Tjenerlederskap vil, ifølge Greenleaf, også få ringvirkninger og skape en tjener-kultur innad i bedriften. Lederens ønske om å tjene sine medarbeidere, vil gjøre at også medarbeiderne ønsker å hjelpe og støtte hverandre. Dette er en av de viktige faktorene som gjør at bedriften bokstavelig talt tjener på dette.

Testet nøkkelprinsipper

Greenleafs teorier har i ettertid vært sterkt omstridt og mange har tatt avstand fra den. En gruppe amerikanske forskere fra University of Illinois i Chicago og Michigan State University satt seg imidlertid fore å teste ut noen av nøkkelkonseptene i denne ledelsesfilosofien, og har gjennomført en studie som ble publisert i Academy og Management Journal i fjor. Artikkelen har tittelen «Servant Leardership and Serving Culture: Influence on Individual and Unit Performance».

Forskerne gjennomførte en undersøkelse blant et utvalg på 71 bedriftsledere og 961 ansatte ved 71 restauranter av middels størrelse, først og fremst for å finne ut om tjenerlederskap gir positive effekter på bedriften som helhet. Undersøkelsen tok sikte på å evaluere bedriftslederens tjenerlederskap ved å finne ut i hvilken grad lederen involverte seg i sine ansatte både når det gjaldt problemer med jobben og personlige problemer og hvorvidt sjefen så betydningen av å sette den ansattes interesser framfor sine egne. Et av spørsmålene var også hvorvidt bedriftslederen ga de ansatte frihet til å håndtere vanskelige situasjoner på den måten som en selv mente var best, samt hvorvidt lederen kunne tenkes å gå på kompromiss med sine etiske prinsipper for å oppnå suksess.

Hvor sterkt den enkelte identifiserte seg med bedrfiften, ble også undersøkt, i tillegg til bedriftens produksjon, en vurdering av de ansattes ytelse på jobben og deres eventuelle ønsker om å bytte jobb.

– Vi utviklet og testet en modell som gikk inn for at tjenerledere fremmet tjenerlederskap blant sine medarbeidere ved å skape en tjenende kultur som direkte påvirket bedriftens produksjon og forbedret medarbeiders holdninger og atferd direkte, skriver forskerne i artikkelen.

Resultatet av undersøkelsen viste at ledere som var mer opptatt av å sette sine ansattes behov foran sine egne og motivere dem til å gjøre sitt aller beste på jobb, oppnådde seks prosent høyere prestasjoner, åtte prosent bedre kundeservice og femti prosent mindre sannsynlighet for å forlate selskapet.

Tjenerlederskap og tjenerkultur hadde med andre ord en svært god innflytelse både på restaurantenes produksjon og de ansattes ytelse på jobben, på deres kreativitet, service i forhold til kundene. I tillegg hadde hadde svært få planer om å skifte jobb.

Forskerne konkluderer med at dette er en ledelsesfilosofi som de tror har fremtiden for seg.

– Flere trender i organisasjoner rundt om i verden indikerer at tjenerlederskap vil bli gradvis mer relevant, skriver de til slutt.

Praktiserte tjenerledeskap

Førsteamanuensis Therese Sverdrup ved Norges Handelshøyskole har stor tro på ledelsesfilosofien til Robert Greenleaf og er ikke forundret over resultatene til de amerikanske forskerne.

Hun forteller at hun sammen med noen kolleger fulgte IT-konsulentfirmaet Miles i et studium om ledelse. Dette var et firma som fungerte veldig bra. Siden oppstarten i 2005 hadde de doblet omsetningen hvert år og økt antall medarbeidere fra fire til 90. I tillegg var det få som sluttet og sykefraværet var på under en prosent.

– Her er det ledelsen som gjør en god jobb, men lederen hadde ikke vært borti Greenleaf, forteller hun.

Uten at han var klar over det, fulgte lederen, Tom Georg Olsen, mange av Greenleafs prinsipper, og betraktet seg som en tjener for sine medarbeidere. Resultatet ble et velfungerende firma. Hun tror det kommer av at lederen på denne måten dekker noen basale behov hos de ansatte slik at de føler seg sett, ivaretatt og tatt på alvor.

Medarbeiderne er for Olsen viktigere enn ham selv. Bedriften har et høyt faglig fokus, fleksibilitet og lite byråkrati. Bedriften legger vekt på å skape en kultur basert på selvledelse, sosialt miljø og verdier. Ledelsen og de ansatte er opptatt av å sammen skape en god arbeidsplass, og ledelsen prioriterer først og fremst de ansatte og deres utvikling.

– Denne lederstilen fungerer og den fungerer fordi de ansatte føler seg ivaretatt, og får mulighet til å utvikle seg, fastslår Sverdrup.

Bedriftene satser også mye på selvledelse og kollegaledelse. Det dreier seg om høyt utdannede mennesker som skal lede seg selv og hverandre. Alle må ta vare på alle. Samtidig er det lov å være kritisk. Dette er i følge henne veldig viktig.

– Man må åpne opp for kritikk og diskusjoner, det kan ikke bli for samstemt heller, sier Therese Sverdrup. Sunn skepsis og takhøyde for diskusjon er etter hennes mening helt nødvendig.

Ikke forundret

Førstelektor Stig Ytterstad ved Handelshøyskolen BI er heller ikke forundret over resultatene i den amerikanske studien.

– Det dreier seg om å bygge opp langtidstilliten i organisasjonen og legge til rette for etisk lederskap, sier han.

Tjenerlederskap er en verdibasert ledelsesfilosofi som går ut på å utvikle medarbeiderne. Ulempen er at det tar tid å bygge opp en slik relasjon som er såpass robust at det får effekter. Likevel tror BI-forskeren at denne lederfilosofien har mye for seg. Når medarbeiderne merker at de har å gjøre med en leder som ønsker at de skal ha det bra, så så vil de på sikt få en robust relasjon og gjøre sitt beste for bedriften. Bedrifter som baserer seg på denne typen lederskap oppnår, ifølge ham, fra et par-tre og opptil fjorten prosent bedre resultater.

– Det sier seg litt selv, hvis begge parter har det bra og en merker at folk ønsker en vel, så gir det resultater, mener han.

Ekstra viktig

Det har vært en faglig uenighet om denne formen for lederskap, men han synes det er viktig å se hva forskningen viser. Ytterstad tror personlig denne typen ledelse blir ekstra viktig i vår tid med de utfordringer vi står overfor, både når det gjelder folkevandringer og klimaproblemer. Alt dette gjør at presset vil øke og denne typen ledelse vil bli enda mer aktuell.

Allerede i dag er det mange organisasjoner her i Norge som har ønsket å ha denne ledelsesfilosofien. Han kjenner til at den er i bruk både innenfor bank og finans og også en del andre steder.

– Denne ledelsesfilosofien er i høy grad levende og i bruk, og en del ganske store norske aktører mener dette er en riktig måte å tenke ledelse på, sier han.

«Denne leder-stilen fungerer og den fungerer fordi de ansatte føler seg ivaretatt, og får mulighet til å utvikle seg.»
Førsteamanuensis Therese Sverdrup