Hva ledere kan lære av kong Haakons «nei»

• «Kongens nei» kan lære ledere mye om å håndtere ansvar i kraft av å være mennesker med tvil, tro og frykt, mener Robert Mood, tidligere hærsjef og generalløytnant.

• Kong Haakons nei var et definerende øyeblikk, et av disse øyeblikkene hvor ledere må ta et valg som former dem, sier Steinar Bjartveit, Handelshøyskolen BI.
  

Oslo, 25. november 1905: Tidlig om morgenen kommer Norges nye kongefamilie - kong Haakon, dronning Maud og kronprins Olav - seilende opp Oslofjorden med det danske kongeskipet «Dannebrog». Det er tykk tåke og tett snødrev. Ved Oscarsborg festning går de over i det norske marinefartøyet «Heimdal», og fortsetter inn til hovedstaden. Vel fremme i Oslo legger de til ved Akershus festning, hvor statsminister Christian Michelsen tar imot dem. Kong Haakon går i land med kronprisen - som bare er to år gammel - på armen. Fra festningen skytes det salutt.

Da Norge ønsket seg sin egen konge etter unionsoppløsningen fra Sverige, hadde valget falt på prins Carl av Danmark. Men han sa ikke ja på stående fot. Prinsen stilte krav om folkeavstemning. Han ville ikke bli konge i Norge hvis folket ikke ønsket ham.

I den påfølgende avstemningen sa et stort flertall ja til monarki. Slik fikk prins Carl, som siden skiftet navn til Haakon, sitt mandat som konge.

Ultimatumet

I Erik Poppes film «Kongens nei» møter vi kong Haakon 35 år etter han gikk i land ved festningen. Året er 1940. I løpet av noen dramatiske, kaotiske aprildager angriper tyskerne Norge. Vi ser og føler på kontrastene. Vi ser kongen leke med barnebana sine ute i snøen. Vi hører barnelatteren. Så tvinges regjeringen og kongefamilien på flukt. De flykter med tog mot Hamar, med tyske fly og soldater i hælene. Vi ser fly. Hører lyden av motorene. På et tidspunkt blir kongefamilien kommandert ned på gulvet i togkupeen. Så blir alle beordret ut av toget. De presser seg sammen i en jernbaneundergang.

Vidkun Quisling annonserer på radio at han kupper regjeringsmakten. Tyskerne bestemmer seg for at de vil forhandle med kong Haakon i egen person. De vil at kong Haakon skal skrive under på det som legges frem som en samarbeidsavtale. En avtale som innbefatter at Quisling er statsminister.

Valget er ikke gitt. Den norske regjeringen har vært ubesluttsom. Danmark har gått med på en lignende samarbeidsavtale med tyskerne. Det er sannsynlig at det vil gå med mange norske liv hvis nordmennene ikke samarbeider med tyskerne.

Kong Haakon får tyskernes ultimatum servert: ja eller nei - overgivelse eller krig.

Kongens nei

I flere scener i filmen har vi sett kong Haakon gruble. Alene. Stående ved et vindu. Sittende i baksetet på en bil. Alvorstung i ansiktet. Mørk i blikket. Da han tar imot den tyske sendemannen Curt Bräuer, skjer det bak hvite blondegardiner på Elverum folkehøyskole. Kongen står høyreist og alvorlig. Sier lite. Han lytter til Bräuer, som blir mer og mer intens. Sendemannen, som har fått instruksjoner fra Adolf Hitler personlig, vandrer rundt på gulvet. Insisterende på at Kongen skal skrive under.

«Vil De virkelig ha norske menn og kvinners blod på Deres hender?»

«Dette tilbudet får De bare én gang. De kan redde Norge fra krig, Deres Majestet».

I Nybergsund, den 10.april 1940, kunngjør kong Haakon sitt valg i en tale til regjeringen. Han forklarer at det han har villet skape, er et konstitusjonelt kongedømme. Et kongedømme i lojalitet til det folket som valgte ham i 1905. Han kan ikke bryte den linjen. Han kan ikke utnevne Quisling, som han vet ikke har tillit i folket til statsminister. Men ansvaret tynger. Et nei kan koste mange norske liv. I talen sier han:

«Det har gjort et veldig inntrykk på meg at ansvaret for de ulykker som kommer over land og folk hvis de tyske krav avvises, legges på meg. Og det er et meget tungt ansvar, så tungt at jeg gruer for å bære det. Regjeringen skal ha avgjørelsen, men min stilling er klar. Jeg kan ikke gå med på de tyske krav. Det vil stride mot alt det jeg har oppfattet som min plikt som Norges konge siden jeg kom til landet for snart 35 år siden.»

Et definerende øyeblikk

– For meg er det sentrale i kong Haakons nei at det er et definerende øyeblikk, sier Steinar Bjartveit, høyskolelektor ved Handelshøyskolen BI og konsulent. Han underviser ledere i å forstå lederskap ut fra litt andre perspektiver enn det som er gjengs i ledelsesbøkene, ofte med utgangspunkt i historiske hendelser.

Han forteller at det var Harvard-professor Joseph L. Badaracco som først lanserte begrepet «defining moments»; de definerende øyeblikk. Det handler om disse situasjonene hvor du må ta et valg, og hvor det på langt nær er gitt hva som er rett og hva som er galt.

– Hva du står for som person eller leder reflekteres ikke i verdierklæringer satt opp som kulepunkter. Det er koblet til de valgene du som leder tar i de definerende øyeblikkene. I de situasjonene hvor rett står mot rett - eller galt står mot galt - og du ikke kan la være å velge. Du kan ikke gjøre begge ting samtidig, sier Bjartveit.

– Dette er situasjoner som er vanskelige. Det er mye tvil, men i ettertid glemmer vi gjerne at det var et reelt valg. At det også var et annet alternativ. Kong Haakon blir stående igjen som den store og sterke; Kongen som sto imot overmakten. Men også han hadde et reelt valg, han kunne ha valgt det andre alternativet. Å kapitulere. Danmark levde med at de valgte dét alternativet. Det var ikke et uhørt alternativ.

Valgene som former deg

Et definerende øyeblikk tester deg - står du for det du har sagt? Øyeblikket viser også hvem du egentlig er. Det holder ikke med fine ord, handlingene dine forteller hvem du er. Noen vil i etterkant av slike situasjoner bli overrasket over seg selv og spørre seg selv: Hvordan kunne jeg gjøre det jeg gjorde? Hvorfor greide jeg ikke å gjøre det som var rett?

– Et av kjennetegnene på et definerende øyeblikk, er at det former deg. Når du har tatt et valg, blir det definerende for hvordan du ser på deg selv. Hvem er jeg? Hva har jeg gjort? De fleste av oss har vært i noen slike øyeblikk. Valget du tar påvirker hvordan du forstår deg selv, og legger føringer for livet ditt. Hvis du har gjort noe dumt, ser du deg selv som svak. Du er ikke den du trodde du var.

– Kong Haakons nei er et stort og spesielt øyeblikk. Hvordan kan et definerende øyeblikk se ut for den vanlige bedriftsleder?

– Det kan typisk handle om hvordan du håndterer makt. Hvem er jeg? Hva synes jeg det er ok å ofre og være med på? Hvilke mål er viktigst? Lar jeg firmaets hensyn gå foran enkeltpersoner? Tør jeg å ta oppgjør? Tør jeg å stå i situasjoner der jeg blir upopulær? Tør jeg å bryte med noe for å satse på noe nytt? Kanskje handler det om å si fra om at en strategi er feil. Kanskje handler det om å stoppe et prosjekt.

Mestret øyeblikkene

– Forstår vi at vi befinner oss i definerende øyeblikk når vi er der? Eller forstår vi det først etterpå?

– Umiddelbart vil jeg si nei, hvis vi ikke var forberedt skjønner vi ikke før etterpå hvor vesentlig det var. På den andre siden vil jeg si ja. Hvis vi er forberedt, er øyeblikket lettere å forstå. Nå er det umulig å kontrollere definerende øyeblikk, vi vet ikke når de kommer. Men Badaracco mener at den som mestrer de definerende øyeblikkene best, er den som regelmessig tar en timeout fra det operative. Du er ikke i drift hele tiden. Du stopper opp og tenker – er selvransakende. Du tør å se deg selv i speilet. Du tør å konfrontere deg selv. Hva ønsker jeg, hva tror jeg på? Det typiske er at man blir sugd inn øyeblikket - og først etterpå tenkerat det var ikke dette jeg egentlig mente. Det er ikke dette jeg står for. Det er hardt arbeid å bli god. De beste lederne er selvransakende om og om igjen, inntil det selvplagende. Dette er en annen form for verdimessig ledelse enn å snakke om generelle verdie som mot, respekt og åpehet.

Når det gjelder kong Haakon, så var det noe ved måten han opptrådte på som også forberedte ham på det valget han måtte ta i 1940, mener Bjartveit. Han krevde folkeavstemning før han ble konge i Norge. Da Arbeiderpartiet – som fremdeles ble regnet som et revolusjonært parti – vant valget i 1928, valgte kong Haakon å stå ved de parlamentariske prinsippene og godkjenne regjeringen. Etter sigende ledsaget av ordene «jeg er også kommunistenes konge».

– Han viser flere ganger at han greier å mestre øyeblikket. Dette er kanskje noe av det vanskeligste for ledere. De kan forberede seg og legge planer, men det er i øyeblikket de må ta valget.

– Tenker du at man alltid skal gå i krigen for det man tror på? Alltid stå opp for sine verdier?

– Hvis man blir en prinsipprytter som ikke ser alternativer, kan man gjøre mye skade. Det vil alltid være et pragmatisk aspekt i de valgene vi tar. Hva er det faktisk mulig å gjøre i den situasjonen man står i? Noen ganger kan det bli dyrt å stå på sine premisser. Samtidig må du ha en formening om når du er i ferd med å gå for langt. Når er du nødt til å sette foten ned? Når må du si at dette kan jeg ikke være med på?

Tvil, tro og frykt

Robert Mood, nypensjonert generalløytnant, har hatt en rekke lederstillinger på høyt, militært nivå og vet mye om hvordan det er å være leder i tilspissede situasjoner. Han har blant annet vært generalinspektør for Hæren, sjef for FNs observatørstyrke i Syria (2012) og sjef for FNs observatørkorps i Midtøsten. Tidligere i år fikk han Fritt Ords pris for å ha vist stort ytringsmot i kritiske debatter om Forsvarets rolle i samfunnet.

– «Kongens nei» kan lære ledere av i dag veldig mye om å håndtere et ansvar som menneske, med tvil, tro og frykt. Dét kommer veldig godt frem i filmen. Slik sett kan filmen bidra til å bygge integritet hos ledere, sier Robert Mood, som var en av innlederne da HR Norge nylig inviterte til medlemsmøte og førpremiere på «Kongens nei».

– Alle ledere jeg har møtt, fra militære ledere til statsråder i Norge, Nelson Mandela og Kofi Annan har på godt og vondt vært mennesker med tvil og tro og frykt. Menneskedimensjonen i lederskap har for meg fremstått som langt viktigere enn man vanligvis tenker på. Det er det menneskelige som gjør inntrykk i denne filmen. De har ikke lagd en klassisk krigsfilm. Dette er først og fremst historien om ett menneske – hans tro og tvil, når han står overfor det helt ukjente.

Er du leder, har du ansvaret

Ansvar er noe du har, ikke noe du eventuelt velger å ta, fastslo Mood i foredraget hos HR Norge.

– Dette er en debatt i det norske rom som er på et forferdelig villspor. Er du leder, så har du ansvaret. Hver dag, hver time, hvert minutt, hvert sekund. Du kan ikke sette deg ned med gode kommunikasjonsrådgivere og vurdere om det er opportunt å ta ansvaret etter at noe har skjedd eller ikke skjedd. Selvsagt har politikere og vi ledere et ansvar for det som gikk galt 22. juli. Selvsagt har Erna Solberg og de øvrige partiledere et direkte ansvar dersom vi ikke er bedre forberedt neste gang. Eller hvis de ikke ivaretar landets forsvar, samfunnssikkerhet og beredskap på en tilfredsstillende måte. Og selvsagt har generaler og admiraler ansvar for svakheten i dagens forsvar, de råd vi har gitt og de råd vi ikke har gitt.

– Tyr til enkle valg

På telefon, noen dager etter foredraget og filmen, ber vi Robert Mood utdype.

– Mener du å se en utvikling som går i retning av at ledere i viktige posisjoner tar mindre ansvar enn før?

– Jeg mener å ha sett en veldig tydelig utvikling hvor ledere i stadig mindre grad erkjenner at lederansvaret er noe de har hele tiden. Det er ikke slik at man kan sette seg og vurdere om man skal ta ansvar eller ei, eksempelvis når noe går galt, ut fra hvor mye man vil tjene eller tape på det. Jeg forstår at dette er en del av det politiske spillet, men du mister med dét ansvarsdimensjonen. Den integritetsdimensjonen som er helt avgjørende den dagen man står i en tilspisset situasjon, som den situasjonen kong Haakon håndterte i de dramatiske aprildagene i 1940. Jeg opplever at ledere lettere enn før tyr til nærliggende og enkle valg, og har vanskeligere for å stå i vanskelige valg. De er ikke trent til det, og de befinner seg i et system hvor de vet at hvis ting ikke går bra så håper man at man kan prate seg bort fra ansvaret i etterkant.

– Du går ganske hardt ut mot kommunikasjonsrådgiverne?

– Nei, egentlig ikke. De har en viktig jobb å gjøre når det gjelder å lære ledere å få fram klare budskap. Men den biten hvor ledere bruker kommunikasjonsrådgivere først og fremst til å kamuflere, dekke til og skli unna ansvaret istedenfor å ta tak - den synes jeg ikke er veldig sjarmerende.

Alltid stå frem?

Å ta ansvar kan være tungt og medføre risiko. Slik var det for kong Haakon, og slik kan det være i mindre dramatiske situasjoner rundt om i bedrifter og organisasjoner. Særlig hvis du går imot dine overordnede, det være seg politikere, styret i selskapet eller andre overordnede. Du kan få sparken. Du kan bli oppfattet som illojal.

Robert Mood har selv ytret seg kritisk om blant annet forsvars- og flyktningepolitikk, og har fått både ros og skarp kritikk for det. Hva tenker han? Skal man alltid rykke ut med det man mener er rett?

– Nei, noe hører hjemme i intern saksbehandling og det lukkede rom. Jeg er eksempelvis prinsipiell motstander av lekkasjer fra graderte dokumenter. Det er dessuten helt unødvendig. Det er mer enn nok informasjon i det åpne rom til å føre ordentlige debatter. Når det er sagt, så er det også viktig å si at de som går løs på lekkasjer og fordømmer folk – de må tenke igjennom at lekkasjene kan vær symptomer på en ektefølt, dyp frustrasjon over for mye tildekking og for mange brustne illusjoner. Dét i så fall et litt trist signal. Og kanskje et alvorlig sympom, sier Mood, og oppsummerer:

– Jeg har veldig stor sans for at det viktigste er jobben du er satt til å gjøre, lojaliteten til menneskene som jobber for deg og lojalitet til lederne du jobber for. Et sted i skjæringspunktet mellom disse interessene må du finne ditt ståsted og det må være gjennomtenkt. Det enkleste av alt er å rope høyt og skape store overskrifter. Det bør ikke være noe mål i seg selv.

Gjensidig lojalitet

Kong Haakon var opptatt av å være lojal overfor folkets vilje. Mood understreker at lojalitet i lederskap går begge veier. Fra den som ledes til leder. Fra leder til den som ledes. Han forteller om en sjef han hadde i Forsvaret for mange år tilbake. En sjef som tok på seg en feil som Mood og gruppa hans hadde gjort.

– Han demonstrerte i praksis at når det går bra, så er det medarbeidernes fortjeneste; sammen med sjefen. Men når det går galt, er det sjefens feil; uansett hvem nedover i rekkene det er som har bidratt til å rote det til. Og så tar vi resten på kammerset.

Mood forteller om en annen hendelse, fra nyere tid. En video som ble vist i bortimot alle medier i Norge. I filmen skyter en norsk soldat i Kosovo en hund, akkompagnert av rockemusikk. Avskyerklæringene som fulgte var mange, og også politiske og militære ledere hang seg på. Det så ut som pur underholdning og gutta i uniform ble dømt på direkten. Det Mood visste, var at det lå en annen historie bak. Han visste at norske soldater hadde avlivet flere hundre hunder i henhold til veterinær-retningslinjene i Kosovo. Fordi landsbybefolkningens barn ikke kom seg på skolen. Fordi flokker av store, gule, mannevonde hunder streifet rundt mellom landsbyene.

Han forsvarer ikke at videoen, som han omtaler som smakløs. Men han er opptatt av at ledere skal innhente fakta før de fordømmer og trekker for bastante konlusjoner, også når medarbeidere gjør feil.

– Selv når de som jobber for oss gjør feil, så har vi ansvaret for dem som mennesker. Lederskap handler ikke bare om lojalitet som går oppover, den går også nedover.

Soldater i slippers

I «Kongens nei» ser vi en konge som fører seg med verdighet. Han ordner på uniformen før han tar imot den besøkende som banker på hans dør. Vi ser en konge som roser en menig soldat ut gjennom bilvinduet. Små ting i den store sammenhengen, men Robert Mood mener at god ledelse begynner nettopp i det små.

– Lederskap starter i det små. Det starter med deg og meg. Det starter med oss sjøl. Alt ledere gjør sender ut et signal. Å stille krav til seg sjøl først, er grunnlaget for å stille krav til andre.

Han forteller om en hendelse i en stabiliseringsstyrke i Kosovo. Etter å ha vært i Norge noen dager kommer Mood tilbake, og det første han ser er at staben går i slippers. Noen har slippers som er nøytrale i fargen, andre har oransje, blå eller hawaispraglete slippers på beina. Mood spør hva dette handler om, og får til svar at de blir så klamme på beina når de går i marsjstøvler. Mood mener imidlertid at de mister troverdighet ved å gå rundt i slippers, og marsjstøvlene må på igjen.

– De soldatene som kom inn utenfra til denne kommandoplassen for å få støtte og bli fulgt opp, de lå ute i møkkete, delvis vannfylte gjørmete dobbeltgroper i terrenget. Uten fyring, og definitivt uten slippers, sier han.

– Hvorfor mener du at staben mistet troverdighet i slippers?

– Noe så tilsynelatende lite og betydningsløst sendte et signal om at de som satt på et varmere og tryggere sted, brydde seg mer om hvordan de selv hadde det enn om hvordan de som var i fremste linje hadde det. Det skapte en avstand. Ubevisst etablerte de en situasjon hvor de sa at de ikke var i samme båt.

Starter i det små

I foredraget hos HR Norge omtalte Mood også en annen, tilsynelatende liten hendelse. Han snakket om venstreleder Trine Skei Grandes Pokémon Go-spilling i utenriks- og forsvarskomiteen og omtalte det som arroganse.

– Dette handler ikke om at du eller jeg ikke forstår at hun sannsynligvis følger like godt med likevel, slik hun selv har påpekt. Det handler om den arrogansen det signaliserer overfor de som med ærefrykt har forberedt seg lenge og godt, og gleder seg til å bli sett og hørt. Når du gjør andre ting, sender du ubevisst ut et sterkt signal om at du ikke er interessert i å høre på det som blir presentert. Dette er et tilsynelatende lite forhold i ledelse, men ledere er rollemodeller, understreker Mood, som mener at resonnementet kan trekkes videre til alle møter der folk sitter med ansiktene vendt mot mobiltelefoner og PC-er og til ledelse som sådan.

– Du skal gi de du skal lede, de som søker din hjelp og dine råd din fulle og hele oppmerksomhet. Du skal være til stede i diskusjonene. Det er et råd mange bør ta til etterfølgelse.

Lederskap starter ifølge Mood i det små, med slippersene om du vil, og kuliminerer i det store. Som Kongens nei.