Hvorfor er et ­historisk ­perspektiv på leder­utvikling viktig?

Min nye bok «Makt og fortrøstning, norsk lederutvikling i historisk perspektiv» er kanskje et vel ambisiøst prosjekt. Men hvis de mente det sa, alle disse kloke folk, da burde de kanskje ha gjort noe med det.

Det er foruroligende få kloke hoder som finner det bryet verd å bruke historien fornuftig i sitt arbeid, sin rolleatferd og formidling overfor nye generasjoner. Jeg har forsøkt å bidra litt til å få gjort noe med det. Så vidt jeg vet har ingen skrevet en liknende bok om ledelse. Det får bare stå sin prøve om disse kloke folk har rett.

Innen lederutvikling finnes flere former for uheldig og skadelig historieløshet. Jeg skal her gi noen eksempler på tre av dem: faglige, kulturelle og etiske. De faglige er oftest ikke dødelige. Det er bare kostbart og tidkrevende å gjøre de samme feilene på nytt og eventuelt frembringe ny forskning som bekrefter gammel kunnskap. Så blir det deretter et spørsmål om ny forskning blir trodd og implementert i praksis, man vet jo aldri i hvilken grad folk velger å stole på tidssignalet, på egen magefølelse eller på nye og tvilsomme mumbo-jumbos som måtte dukke opp.

Kulturell historieløshet har gjerne mer langvarige og alvorlige konsekvenser, mens etisk historieløshet kan være særdeles destruktiv.

1) Faglige historieløsheter

Verden går kanskje ikke under hvis vi f.eks. glemmer at det ble advart mot prestasjonslønnssystemer for enhver type oppgaver og arbeidstakere allerede for ca. 50 år siden, og bare litt senere mot hodeløs kopling av medarbeidersamtaler, mål og resultatevalueringer. Mange glemmer at det allerede på 1970-tallet var kjent at vellykket målstyring avhenger minst like meget av ledelsesmentalitet som av smarte systemer, metoder og tellekanter. Vi glemmer at vi allerede på 1960-tallet kjente de fleste fallgruver og forutsetninger ved bruk av personlighetstester for utvalgsformål som dagens praksis i stor grad overser.

Det er ikke få som ser bort fra den viten man allerede på 1970-tallet hadde om kontorlandskapers dysfunksjoner, og som dermed trer nye ned over hodet på folk i den tro at moderne varianter av «same shit» gir så mye bedre arbeidsmiljø. Man er uvitende om at erfaring med ulike former for meningsmålinger og medarbeiderundersøkelser forelå alt før 1950, og vi går i samme feller når det gjelder utforming, bruk, tolkning, tilbakemelding og oppfølging av resultater som den gang.

Verden går kanskje ikke umiddelbart av skaftet av dagens professorer og lærebokforfattere som i uvitenhet skriver og foreleser ufullstendig og feilaktig om samarbeidsforsøkene LO/N.A.F, som de for enkelhets skyld kaller IDP, i mangel av forståelse for at dette dreide seg om noe langt mer enn et litt sært og mer eller mindre mislykket Industrielt Demokrati Prosjekt som kan forbigås med få ord for framtiden.

Det fører kanskje ikke til ubotelig skade når det predikes at ledelsesfagets historie starter ved den andre industrielle revolusjon i Amerika og at perspektiver utover dette tapper ledelsesfaget for innhold. Men man nærmer seg kulturell historieløshet ved en slik innholdsmessig innskrenkning, og det er litt verre.

2) Kulturelle historieløsheter

Litt verre er også misbruket av begrepet Den norske modellen. Det brukes uklart og med ulikt innhold, redusert til noe passende for de til enhver tid rådende retoriske behov i samfunnsdebatten. Fordi få tar seg bryet med å sette seg inn i de omfattende historiske prosesser og faktiske forhold bak fremveksten av begrepet, blir det til en ubestemmelig grøt av politimester Bastian, Ole Brum, snillisme, naivitet, kompromiss- og konsensuskultur. Det tar seg dårlig ut om man bes redegjøre overfor interesserte utlendinger.

Skadelig er det også når moderne norske ledere i kontakt og forhandlinger med mennesker fra fremmede kulturer begår brølere, svært kostbare både for dem selv, deres organisasjoner og for Norge, fordi de er uvitende eller til og med ignorante overfor sin egen historie og kultur og derfor ute av stand til å forstå seg tilstrekkelig på andres. Mangelfull historisk målestokk medfører at man snubler i møtet med det nye og det fremmede.

Svært uheldig er det også når f.eks. Spektersjefen og Legeforenings leder og tillitsvalgte havner i offentlig krangel fordi de etter alt å dømme både mangler forståelse for god bruk av sosiale medier og, hva verre er, viser åpenbar kunnskapsløshet om den historiske fremveksten av mulighets- og utviklingssøkende vekstlag mellom parter med sterkt motstridende interesser her i landet. Hadde de kjent bedre til dette, ville de sannsynligvis ha dyrket sine organisasjoners evne til konstruktiv dialog med noe mer suksess.

3) Etiske historieløsheter

Når landets nest største private undervisningsforetak forsyner seg av sine studenters økonomi og derved høster svære overskrifter og gjentakende kritisk pressedekning, er det mer alvorlig enn en feil som kan rettes opp og et omdømmetap som kan repareres ved godt PR-arbeid og den korte tid det tar til folk har glemt avisoppslagene. Det handler om en bedrift som kan ha glemt de opprinnelige verdier dens forretningside bygger på og den forankring disse hadde i norgeshistorien. Det handler trolig om en ledelse som har latt andre verdier utvikle seg uten å ha kontroll på hva som har skjedd med deres etiske vurderingsevne underveis.

Dette eksempelet er dessverre ikke enestående i dagens Norge. Det er nok å peke på av mørke flekker, f.eks. i dagens bank- og finansverden. Heldigvis er etikk blitt snakkis og et etterspurt kurs- og konferanseemne. Men skal man komme fra prat til praksis kreves det trolig en bevissthet man neppe kan oppnå og vedlikeholde uten relevante historiske kunnskaper.

Andre alvorlige eksempler kan hentes fra dagens debatt om habilitets- og rolleproblematikk i ledelse av offentlig eide bedrifter. Jeg vil ikke påstå at disse problemene kunne vært unngått om dagens aktører hadde hatt mer kunnskap om historiene til f.eks. Blaafarveværket, Kongsberg Vaabenfabrik, Norsk Hydro eller Tandberg. Men slik kunnskap er utvilsomt verdifulle kilder til etisk refleksjon omkring politiske spill, innfløkte strukturer, kompliserende styringsforhold og kulturer.

Jeg kunne fortsette med flere former for uheldig historieløshet, f.eks. pedagogiske, psykologiske, politiske og strategiske. Men det er kanskje grenser for hvor fruktbart det er med flere merkelapper og begreper for fenomenet. Skjønt det kunne være fristende å lansere nye kategorier og eksempler. Det er i alle fall stoff nok å øse av i fortid og nåtid.

«Det stend meir i bokji !» sa min gamle historielærer om han ikke var fornøyd under leksehøringen. I den nye boka mi finnes bl.a. henvisninger til kloke folk som har uttalt seg motsatt av hva Shaw m. fl. har sagt.

Knut Wollebæk er lederrådgiver og forfatter.

Knut Wollebæk

SYNSPUNKT. Knut Wollebæk er organisasjons- og lederrådgiver, forfatter og foredragsholder.