Lederverktøy: Finn de skjulte ressursene

Hvordan jobber du som leder? Hvilke perspektiver jobber du ut fra? Tenk igjennom det; hvor stor prosentandel av ledertiden din vil du anslå at du bruker på hver av de tre perspektivene nedenfor?

• Ledelse av første orden: Aktiviteter og detaljer - ledelse skjer gjennom instruksjon og kontroll.
• Ledelse av andre orden: Mål og resultater - ledelse skjer gjennom å klargjøre mål og følge opp resultater.
• Ledelse av tredje orden: Rammer og presupposisjoner. (Presupposisjoner er alt som er underforstått i organisasjonen og som ligger til grunn for kommunikasjon og handlinger. Eksempler: forventninger, holdninger, myter og verdier.) Ledelse skjer gjennom å klargjøre og tilpasse rammer samt å bevisstgjøre og velge presupposisjoner.

Monika L. Eknes og Randi Kveine, forfattere av den nyutgitte boken «GPS for endringsledelse» og gründere av MetaChange, oppfordrer ledere til å finne en balanse mellom disse tre perspektivene, og mener at dette er avgjørende for å kunne klare å dra nytte av det potensialet som finnes i en organisasjon.

Gjøre, gjøre, gjøre

– Når vi veileder ledere, så ser vi at noen er veldig der at de må gjøre-gjøre-gjøre, her og nå. Mens andre er veldig på det strategiske nivået. Det vi prøver på, er å få ledere til å være seg bevisst at det er helheten som teller, sier Randi Kveine.

De to forfatterne har begge vært ledere selv. Monika L. Eknes er utdannet ingeniør og har blant annet vært sikkerhetsdirektør i Jernbaneverket. Randi Kveine er sosisom og pedagog, og har blant annet jobbet som informasjonssjef i Osloskolen. Boka de nylig har gitt ut, har de fyllt med praktiske lederverktøy for endringledelse. Det er en bred bok, med verktøy for ulike innfallsvinkler til endring og verktøy for ulike faser av endringer.

Enger forteller at når de jobber med lederutvikling og ber ledere om å anslå hvor mye tid de bruker på hvert av de tre nevnte perspektivene på ledelse, så er det mange som får økt selvinnsikt. Erfaringen er at mange ledere ser at de bruker for lite tid på strategisk ledelse. De bruker tid på alt de har å gjøre i hverdagen og de bruker tid på å få alle til å jobbe for felles mål, men det forfatterne beskriver som ledelse av tredje orden er nytt for mange.

I ledelse av tredje orden handler det om å ha tydelige rammer (ansvars- og rollefordeling, budsjetter, tidsrammer etc) og om at presupposisjoner (forventninger, oppfatninger, fordommer, verdier etc) støtter oppunder visjoner, oppdrag og mål. Å få grep om ledelse av tredje orden kan være avgjørende i endringarbeid, mener forfatterne.

– Ledere kan ha klare mål og jobbe hardt for å oppnå dem, men så blir det kanskje ikke slik likevel. Da kan det være rammer og presupposisjoner som hindrer det. Budsjettene kan mangle. Holdninger kan bremse endring, sier Monika L. Eknes.

Finn de skjulte ressursene

Hva så hvis man er fersk som leder og ikke har drevet med endringsledelse før? Hvor skal man starte? Ett tips er å forsøke å skaffe seg oversikt. Det aller første verktøyet i Enger og Kleives bok er ment som en tankeøvelse for å få et overblikk over det de omtaler som nervessystemet i organisasjonen. Det vil si de trådene som holder organisasjonen sammen og fremmer samarbeidsevne, samarbeidsvilije, beslutningsevne og gjennomføringevne.

I verktøyet, som du finner til høyre på siden, er det listet opp påstander innenfor seks områder: beslutningsevne, fleksibilitet, intensjonsbevissthet (kjennskap til visjon, oppdrag og mål), atferd (kjennskap og handling i henhold til mål, verdier og rammer), presupposisjonsbevissthet (underliggende faktorer som verdier, forvetninger og antagelser støtter visjoner, oppdrag og mål) og rammebevissthet (roller og ansvarsfordeling, arbeidsprosesser, strategier, planer etc).

Gå igjennom listen og ta stilling til påstandene, plott deretter scoren fra hver påstand inn i hjulet. Jo, nærmere midten kryssene dine havner, jo dårligere er mulighetene innenfor dette området utnyttet i dag. Eller for å si på en annen måte; jo nærmere midten kryssen eer, større er sannsynligheten for at det her finnes noen skjulte ressurser og rom for forbedring.

Gule lapper

– Det vanskeligste punktet er kanskje presupposisjoner. Hvordan jobber dere når dere ber ledere kartlegge dette?

– Vi ber ofte deltagerne om å skrive ned verdier, generaliseringer, typiske ordtak etc fra egen organiasjon på gule lapper. Etterpå diskuterer vi om dette er slik de ønsker det skal være, om det er ting som skjer ofte eller sjelden, sier Randi Kveine

– Har dere noen eksempler på hva som blir skrevet på disse gule lappene?

– Det kan være positivt og negativt, sier Kveine, og gir noen eksempler: «Ting tar tid», «Her hos oss lytter alltid toppledelsen til oss», «I vår organiasjon klarer vi å tilpasse oss markedet», «I vår organisasjon er vi litt for lite flinke til å ta vare på våre tekniske ansatte».

– Det viktigste med dette punktet, er at lederne tenker igjennom hva disse tingene faktisk betyr for organisasjonen og for ledelse framover, sier Kveine.

Verktøyet som er beskrevet til høyre er et utgangspunkt som kan gi et bilde av helheten, før man dukker ned i de ulike bestanddelene i endringsledelse - med de verktøyene man da måtte behøve. Ved å se på dine egne resultater i hjulet, kan du ifølge forfatterne også få et bilde av hvordan det står til med balansen mellom ledelse av første, andre og tredje orden. Det vanlige er at ledere oppdager at de har høy score på adferd, ledelse av føste orden, mens de har lav score på rammer og presupposisjoner, ledelse av tredje orden.