Maktbruk i arbeidslivet: Forstå makt­spillet

En nyansatt administrerende direktør opplever at han har fått sitt livs sjanse som sjef for et norsk datterselskap i et multinasjonalt selskap. Han setter snart i gang en omstrukturering, og vil også skifte ut noen ledere. En av disse lederne leverer dårlige resultater, og det er også andre trekk ved ham som den nye direktøren ikke er komfortabel med. Lederen tar imidlertid imot beskjeden om at han må gå med stor ro og det direktøren oppfatter som et selvtilfreds smil. Dagen etter ringer Norden-sjefen og ber om at beslutningen gjøres om.

Direktørens egne ledere begynner å unngå ham, og han opplever at beslutninger tas uten at han selv er involvert. Han tar det opp med lederne, men møtes med taushet. Han tar det opp med Norden-sjefen, men får ikke støtte. Direktøren har en uggen følelse av det foregår noe i kulissene, men han vet ikke hva. Han er i ferd med å bli marginalisert. Han begynner tvile på seg selv. Samtidig hviskes det i korridorene om noen reiseregninger som ikke skal være helt i orden. Det er uvirkelig det som skjer.

Etter en stund blir det kjent at Norden-sjefen har utnevnt direktørens etterfølger, uten å informere ham.

Felt av maktspillet

Historien ovenfor er hentet fra et selskap der fantes en uformell organisasjon, på siden av det formelle hierarkiet, som var så sterk at den overstyrte de formelle linjene, skriver Endre Sjøvold, førsteamanuensis ved NTNU, i sin nye bok «Makt og maktbruk i arbeidslivet», som kommer ut nå i mars måned.

En kjerne av ledere og fagfolk, herunder Norden-sjefen og den lederen som den nye direktøren ville ha ut, møttes jevnlig på byen for å ta noen øl, diskutere forretninger og beslutninger. Direktørens diffuse følelse av at det foregikk noe i kulissene, at beslutninger var tatt før de kom på hans bord, var altså høyst reell.

– Mye utilbørlig maktbruk

Endre Sjøvold gjengir i boken sin mange historier om maktbruk i arbeidslivet. Alle historiene er anonymiserte, men ifølge forfatteren er samtlige hentet fra det virkelige arbeidslivet. Noen av hendelsene har utspilt seg i hans egen nærhet i løpet av de drøye 30 årene han har jobbet som konsulent. Enkelte har han selv blitt utsatt for.

– Det er flere ledere som driver med utilbørlig maktbruk enn man liker å tro, og ofte er dette ledere som er hyggelige og sympatiske. Mange av dem er ekstremt flinke til å klare seg i sosiale situasjoner, sier Sjøvold.

Han understreker at all maktbruk ikke er negativ, tvert imot. Maktbruk er helt nødvendig for å ting gjort, og er en forutsetning for ledelse. I den positive enden av skalaen kan makt handle om at ledere får folk til å skifte mening ved hjelp av sin egen entusiasme og sin tillit til andre.

Manipulasjon og tvang

Endre Sjøvold er akademiker og konsulent, og har arbeidet med - og forsket på - teamutvikling og omstilling i over tredve år. Han har doktorgrad i organisasjonspsykologi, og mens han tidligere var akademiker og forsker «på deltid», jobber han nå 80 prosent som førsteamanuensis ved NTNU. Blant de selskapene han har jobbet med som konsulent, er Norsk Hydro, Siemens AS, Schneider Electric, ABB og Telenor. Han var i en periode også professor II ved Sjøkrigsskolen. Det var i arbeidet med omstilling og teamarbeid Sjøvold ble interessert i maktbruk i arbeidslivet.

Godt omstillingsarbeid forutsetter at man får fram intensjonen bak endringene, forklarer Sjøvold. Det viktigste for å lykkes med teamarbeid, er å bygge tillit internt. Noen selskaper og organisasjoner lykkes med omstillinger og teamarbeid, andre ikke, og det var blant de som mislyktes konsulenten for alvor ble oppmerksom på negativ maktbruk.

– Der man ikke får til positiv teamutvikling, oppstår det noen mekanismer som gir grobunn for politisert maktbruk, det være seg manipulasjon, tvang eller lureri.

Smiger fra sjefen

En dag opplever en ung konsulent i et stort konsulentselskap at toppsjefen, helt uventet, setter seg ned for å spise lunsj sammen med ham. Sjefen prater, er hyggelig og legger an en smått fortrolig tone overfor medarbeideren.

Den unge konsulenten er overrasket og smigret, han kjenner ikke toppsjefen. Har aldri snakket med ham. Litt ut i samtalen forteller sjefen at han vil at unggutten skal ta et oppdrag for en bestemt kunde. Ifølge sjefen har han akkurat den kompetansen de er ute etter. Konsulenten blir satt på oppdraget, men det er et oppdrag som skal vise seg å gå veldig galt.

En stund etter dette oppdraget slutter den unge konsulenten, etter å vært uten oppdrag i lang tid.

Ofret ung konsulent

– Dette er et reelt tilfelle, og det sjefen var ute etter var å finne en konsulent som skulle hjelpe en kunde med å sverte medarbeidere hos en konkurrent. Sjefen visste at det var et oppdrag som sannsynligvis ville mislykkes, men han var villig til å ofre en medarbeider for å opprettholde et godt forhold til en viktig kunde, forteller Sjøvold.

– Dette er konsulentens historie, vet du hva sjefens versjon er? Mener han å ha en god forklaring?

– Ja, det vet jeg. Han ville vise denne viktige kunden at de alltid stiller opp. Ved å bruke den unge og nytilsatte psykologen kunne han i ettertid beklage at han overvurderte vedkommendes kompetanse, men han fikk vist at selskapet uansett stiller opp for sine viktige kunder. Saken var dødt løp, og hadde han valgt en erfaren konsulent ville han ha blamert selskapet. En nøktern og kald vurdering med andre ord.

– Hvordan kunne konsulenten ha avslørt den utilbørlige maktbruken?

– Hvis sjefen til sjefen, som du aldri har snakket med, plutselig oppsøker deg og er veldig vennlig og fortrolig, er det grunn til å være på vakt. Dessverre er vi mennesker for mottagelige for smiger og gaver. Vi tar det til oss, og ønsker å gi noe igjen, sier Sjøvold, som legger til at man skal være ekstra oppmerksom i situasjoner der maktutøvere plutselig skifter taktikk og adferd når du ikke gjør som de forventer. Hvorfor skulle toppsjefen plutselig begynne å vise omsorg og interesse for en fersking?

– Kan ikke en leder skifte taktikk og kanskje også bruke tvang, selv om han vil medarbeideren vel?

– Jo, tvang og sabelrasling kan selvsagt være bra for en medarbeider som absolutt ikke vet sitt eget beste. Alvorlige tilfeller av rusbruk kan være et slikt eksempel, men det hører til unntakene. Som regel er den typen maktbruk negativ. En leder som vil deg vel velger positiv maktbruk, og respekterer et velbegrunnet nei.

Politisert makt er systematisk bruk av uforutsigbarhet eller frykt. Hensikten er å sette folk og grupper opp mot hverandre. Her er det personlig vinning som gjelder. Strukturmakt er basert på at maktutøveren har noen ressurser som er attraktive for andre, mens verdibasert makt gjerne fremstilles som den «ideelle» formen for makt: Den som bruker verdibasert makt gjør sitt beste for at gruppen som system skal fungere best mulig. Men også verdibasert makt kan misbrukes. Et eksempel på dette er når medarbeidere sosialiseres inn i en korrupsjonskultur.

Kjøp deg tid

Det er adferd og adferdsendring du skal se etter når du analyserer maktmønstre, råder Sjøvold. Hans erfaring er at de som driver med utilbørlig maktbruk endrer adferd når de møter motstand.

Vær spesielt oppmerksom når oppførselen slår om til det stikk motsatte. Hva ligger bak når en leder som vanligvis er hyggelig og verdibasert, plutselig går over til å bruke tvang?

Hvis du er urolig for at du er i ferd med bli utsatt for utilbørlig maktbruk, er Sjøvolds råd at du tar uroen på alvor. Sannsynligvis oppstår uroen fordi du oppfatter adferd som ikke er i tråd med den sosiale situasjonen du er i. Neste tips er å forsøke å vinne tid: «Aldri hopp på en beslutning, samme hvor hardt du blir presset eller hvor overrasket du blir. Ønsker noen din kunnskap eller dine tjenester, kan de vente. Ha alltid en unnskyldning i beredskap for å få tid til å tenke over «tilbudet». Blir du utilbørlig presset, har du egentlig fått svaret; dette bør du ikke gå med på», skriver han.

Vanskelig å se

Spør du de involverte i en historie om maktmisbruk, vil offeret og maktutøveren sannsynligvis komme opp med to vidt forskjellige versjoner av det som skjedde. Det typiske er ifølge Sjøvold at maktutøveren stiller seg uforstående til påstandene. Endre Sjøvold, som i boka tar utgangspunkt i folk som utsettes for maktbruk, sier at maktbruk kan være vanskelig å få øye på.

– Maktbruk er mest effektivt når den utøves uklart og usynlig for andre, men tydelig for den det gjelder, forklarer han.

Kanskje får du servert små, stikkende kommentarer over tid. Du kan tro at det som skjer er åpenlyst for alle, uten at andre hører og ser. Samtidig kan maktutøveren plante små bemerkninger om deg hos de andre. Han kan antyde at han har forsøkt å hjelpe deg, men at du ikke er så dyktig. Dessuten er du litt uberegnelig. Hvis du da til slutt sprekker i et møte hvor du føler deg urettferdig behandlet, har maktutøveren ifølge Sjøvold fått det som han vil. Da kan han lene seg tilbake med en medlidende mine og stille seg uforstående til din reaksjon.

– De andre, som tidligere har fått små hint at du kan være litt uberegnelig, får bekreftet at maktutøveren hadde rett.

Effektivt forsvar

Hvis argumentasjonen til en maktmisbruker er tuftet på bløff, noe som ifølge Sjøvold ofte vil være tilfellet, er rådet å tilbakevise usannheter på troverdig vis med en gang de fremsettes. Argumenter så saklig du kan, slik at du ikke etterlater et inntrykk av desperat forsvar. Konspirasjon og annen utilbørlig maktbruk kan også begynne å vakle hvis du, igjen på saklig og rolig vis, begynner å stille utdypende og gode spørsmål til det som blir sagt. Maktbrukeren kan få problemer med å forklare seg. Kanskje begynner han å snakke om noe annet. Kanskje blir argumentasjonen hans mer og mer intens.

Sjøvold understreker at det er viktig å beholde roen. Får maktutøveren offeret ut av balanse, kan det av omgivelsene tolkes som en bekreftelse på at det ligger noe i det som hevdes. Forfatteren mener at mange venter for lenge før de forsvarer seg mot utilbørlig maktbruk. I andre tilfeller er flukt det beste forsvar.

– Mange av dem som blir utsatt over utilbørlig maktbruk over tid blir for lenge i jobbene sine. Det å bli utsatt for utilbørlig maktbruk over lang tid gjør noe med deg, og med måten du ser på din egen kompetanse og verdi på. Noen ganger er det beste rett og slett å skifte jobb.

– Hva tenker du? Hvorfor driver ledere med utilbørlig maktbruk?

– Jeg har møtt ledere som er mer opptatt av sin egen karriere enn av helheten, men jeg har også møtt ledere som ser ut til å nyte maktspillet. Det finnes noen som nyter å ha makt og det å bruke den til å ødelegge andre. Det forunderlige er at disse maktspillerne ofte får holde på i flere år.