Arbeidsliv
Omstilling: Når kompetanse blir en belastning
– Vi er i ferd med å gå fra industriell produksjon til servicebetinget arbeid. Den postindustrielle revolusjonen får store konsekvenser for alle deler av næringslivet og gir samtidig store muligheter for dem som griper sjansen.
Det fastslår Esko Kilpi. Den finske tenkeren og skribenter som jobber med temaer som endring, ledelse og samfunn, har vært tett på dramatiske industriaktørers tunge opp- og nedturer. Han har gjort seg mange erfaringer og tanker i møtet med de brutale omstillingen som har pågått blant annet i Finland.
Ti lDagens Perspektiv sier Esko Kilpi at den nye kreativitetsbasert verdiskapningen krever helt andre ferdigheter enn produksjonsbasert verdiskapning. Tidligere var det den enkeltes kompetanse og ferdigheter som var avgjørende, men når en snakker om moderne kreativt arbeid, blir enkeltindividets kompetanse en begrensning. Nå er det nettverk som gjelder.
– Arbeid i den nye tiden er kommunikasjon, og nettverket fungerer som en forsterker av kreativitet, uttaler Kilpi.
Han var i Norge tidligere i februar der han nettopp holdt et foredrag om konsekvensene av de store omstillingene. Han så på hvilke endringer og utfordringer næringslivsledere står overfor. Foredraget ble holdt under Stormkast-konferansen i Bergen.
Service
Alle har fått med seg at samfunnet og næringslivet er inne i store omstillinger som følge av den teknologiske utviklingen. Digitalisering har vært en viktig drivkraft og har allerede pågått i årtier. Noen ser mulighetene som byr seg, men mange frykter for fremtiden, det gjelder ikke minst blant arbeidstakere. Skal vi miste 70 prosent av jobbene? Det er et av de sentrale spørsmålene mange stiller seg.
Nei, sier Kilpi, men akkurat nå prøver vi som best å finne ut hva pokker det er som skjer. Kilpis ord.
– Det racet som nå er i gang, vil ikke ta bort jobber, det vil forandre jobbene. De jobbene vi gjør i dag er mat for maskiner. Så la maskinene gjøre dem!
Han mener at – om noe – må ett ord stå igjen når en skal forsøke å beskrive det som skjer nå: Service. De dramatiske omstillingene til en digitalisert, automatisert, effektivisert, robotisert nettverksøkonomi vil kreve et helt annet fokus og helt andre tanker på dette med service.
– Ta krisen i mediebransjen. Den skyldes ikke en ny måte å distribuere innhold på, men at kundene, leserne, kan velge mellom millioner av informasjonskanaler – og at de kan velge seg bort fra medienes tradisjonelle monopolstrukturer på nyheter, fastslår Kilpi.
Samhandling
Kilpi viser til at kundeservice har vært det dominerende mantra innen næringslivet. Men det tradisjonelle fokuset på kunden er ikke lenger nok. Til nå har bedrifter fokusert på kundene som en mottaker av produkter, service og markedsføring. I en verden av digitale nettverk blir kundenes rolle endret fra mottaker til medspiller.
Grunnlaget for utøvende makt skifter fra å lede til å binde sammen. Nye ledere forstår at makt sammen med mennesker er mer effektivt enn makt over mennesker, sier den finske ledelsesguruen.
Nødvendigheten av å tenke service i nye rammer henger sammen med tre andre ord som Esko Kilpi knytter til den nåværende omstruktureringen av samfunnet. Disse tre ordene er algoritme, plattform og samhandling.
Algoritmer er noe høythengende for de fleste. Men Kilpi forsøker å beskrive en algoritme som en konsekvensanalyse: Hvis dette, så dette. Det vil si; det var slik det var, men ikke nå lenger. Moderne algoritmer ser mer slik ut: Hvis millioner av dette, så millioner av dette.
– La meg ta et eksempel, Når vi skal gå ut om kvelden, så velger vi ikke mellom tusen restauranter, men kanskje 10. Men så kommer moderne algoritmer inn. En app går gjennom tusenvis av restauranter og gir oss fortsatt et håndterbart antall å velge mellom, forklarer Kilpi.
– Algoritmer utvider våre valgmuligheter.
Verdikjeden en del av et nettverk
Denne nye virkeligheten får store konsekvenser for hvordan næringslivet må tenke i følge Kilpi. Kundeforholdet må i dag være mer som en utveksling. Det handler ikke lenger om å selge et produkt, men om å løse problemer. I samhandling med kunden avdekker en problemet og finner så en løsning.
– Dette er akkurat den samme prosessen som når en lærer. Faktum er at arbeid og læring er i dag ett og det samme.
Esko Kilpi gjør også et poeng av at åpenhet – eller transparens – blir en viktig forutsetning for den nye type ledelse. Lederen er ikke lenger en som administrerer sine arbeidere, men en som fremmer dialog innad og utad i bedriften. Satt på spissen har lederrollen utviklet seg over tre trinn i følge Kilpi.
– Først fortalte sjefen oss hva vi skulle gjøre. Deretter skapte sjefen et prosessdiagram som styrte produksjonen. Nå er det nettverket som ligger i bunn, og som sjefen må håndtere på en helt annen måte, sier Kilpi.
– I dag må organisasjonen defineres som en plattform hvor kundesamhandling er i fokus. Du kan ikke lenger håndtere kundens behov alene. Det sentrale spørsmålet for bedriften blir hvordan en kan levere service fra andre i nettverket. Nå leder du nemlig ikke lenger din egen verdikjede, men fremmer hele nettverket.
Relasjonsbygging
En slik ny tilnærming kan ikke lenger være basert på menneskets kognitive evner understreker Kilpi. Det er for eksempel ikke mulig i restauranteksemplet over når kunden ønsker å kunne velge mellom tusenvis av restauranter. Den nye type service og samhandling må baseres på teknologi.
Nettverksøkonomien kan skape nesten grenseløs avkastninger uten at selskaper må vokse. Kilpi viser til at målet til Supercell, den finske spillutvikleren med en omsetning på 15 milliarder kroner (2014, Wall Street Journal), er å være så liten som mulig, i følge grunnlegger og daglig leder Ilkka Paananen. Og i 2013 hadde for eksempel Tumblr bare 145 ansatte med 100 millioner besøkende på nettstedet deres.
Kilpi trekker frem igjen at i produksjonsbasert verdiskapning er arbeid basert på den kompetansen den enkelte har og antas å ha. Men når arbeid er det sammen som å lære, blir kompetanse en belastning, hevder han. Og hvordan lærer vi i dag? Det skjer ikke alene, men i interaksjon med andre. Hans poeng er at i den postindustrielle økonomien arbeider en for og med relasjoner.
– Fremtidens ledere bryr seg ikke om hva du vet, men er opptatt av hva ditt nettverk er, sier Esko Kilpi.
Konversasjon en del av strategien
Kilpi viser til at det er den nye generasjonen en må se til hvis en vil forstå i hvilken retning utviklingen går. De unge er kløppere på den nye teknologien og tar den til seg med en gang. Det gjør ungdommen til de mest avanserte spåmenn eller spåkoner.
For Kilpi er det et paradoks at mange ikke lærer seg ungdommens bruk av teknologi. Han trekker frem et eksempel der ungdommer besøker et kunstmuseum. Istedenfor å beundre kunsten er de opptatt av sine mobiltelefoner. Den eldre generasjonen forstår ikke dette.
Det som skjer, sier Kilpi, er at ungdommen følger med på en rekke pågående konversasjoner på nettet. De følger løselig med og hopper inn og medvirker når det skjer noe interessant. Istedenfor å spørre hvorfor de ikke heller er opptatt av kunsten i museet, er spørsmålet hvorfor museet ikke er del i den pågående konversasjonen.
– For en leder blir det strategiske spørsmålet; hva slags konversasjon pågår i organisasjonen.
Esko Kilpi medgir med beklagelse at han ser at kravet om læring kommer til å skape mye død i næringslivet. For mange organisasjoner lærer for langsomt og bruker den nye, fantastiske teknologien på en gammel måte.
– Hvordan vi forstår denne nye teknologien, vil diktere endringer, men også skape muligheter, sier Kilpi.
– Den som ikke ligger i front i bruk av teknologien, vil tape.
Maskinene tilbake til individet
Kilpi peker på at det som karakteriserer den teknologibaserte nettverksøkonomien, er helt forskjellig fra det vi har vært vant til. Den industrielle produksjonen av fysiske varer var kapitalintensiv, førte til en sentralisert ledelse og en aksjebasert kapitalisme som fortsatt driver det meste innen dagens næringsliv.
I den nye nettverksøkonomien kan individer produsere informasjonsprodukter. De samhandler med hverandre gjennom å benytte seg av gratis eller billige sosiale plattformer og relativt rimelige mobile, smarte kommunikasjonsenheter.
Før den industrielle revolusjonen ble varer produsert i hjemmene for eksempel av skomakere og syerske. Industrialiseringen flyttet maskinene til fabrikkene. Nå er det igjen individene som eier maskinene. Esko Kilpi kaller dette for en demokratisering.
– Ulempe med denne demokratiseringen er at den skaper en ny, global økonomi som ikke lenger kan baseres på tradisjonelt arbeid.
Dette er revolusjonerende tanker, og fortsatt mangler vi det postindustrielle språket for arbeid påpeker Esko Kilpi.
Han er grunnlegger og leder av sitt eget konsulentfirma som ser på utfordringene ved kunnskapsbasert arbeid og digitale arbeidsmiljøer. Selskapet har base i Helsingfors. I tillegg deltar Esko Kilpi i forskning og foreleser om temaet som organisasjonslære, nettverksøkonomi og interaktiv teknologi i nordiske land, i Europa, Østen og USA.
