Prosjektledelse: Ikke undervurder startfasen

Arbeidslivet blir stadig mer prosjektorganisert. Mye av det daglige arbeidet foregår i tidsavgrensede prosjekter, som igjen glir over i nye prosjekter når arbeidet er utført. Dette gjelder spesielt i de bransjene som tilbyr skreddersydde produkter, som for eksempel konsulentbransjen, leverandører til oljenæringen, entreprenører og markedsføringsbedrifter. Her må de fleste ansatte og ledere regne med å arbeide i prosjekter i store deler av tiden.

Men prosjekter går ikke alltid som planlagt. En Mc-Kinsey studie av 5400 IT-prosjekter fra 2012 viste at nesten halvparten av dem ble dyrere enn planlagt, nesten ett av ti prosjekter klarte ikke å holde tidsfristen og mer enn halvparten av prosjektene klarte ikke å realisere de gevinstene som kunden hadde forventet. Flere andre studier viser lignende funn, med store overskridelser både hva angår pengebruk og tidsbruk.

Et prosjekt kjennetegnes stort sett av en tverrfaglig gruppe, som har et tydelig formål, og med klare ressurs- og tidsrammer. Prosjektet går gjennom mange faser i sin levetid. Det skal legges planer, og dannes normer. Konflikter og uforutsette hendelser må håndteres. Målene må kanskje justeres underveis. Det skal presteres, produseres og evalueres. Teoriene på fagområdet sier imidlertid at mye av en prosjektgruppes suksess blir bestemt tidlig, allerede i etableringsfasen, gjennom de første inntrykkene og relasjonene som dannes.

– Vi undervurderer ofte etableringsfasen, av flere grunner. Tidspress har mye å si. Mange prosjektledere hopper over planlegging og bli-kjent-runden fordi de føler et press på å komme i gang, sier professor i statsvitenskap og ledelsesfag ved Universitetet i Agder, Dag Ingvar Jacobsen, som er aktuell med boken «Engangsorganisasjonen – organisering og ledelse av prosjekter».

I boken diskuterer han blant annet hvor viktig etableringsfasen er i et prosjekt, både for det tekniske, gjennom planleggingen og det menneskelige, gjennom relasjonene som dannes.

Therese Sverdrup er førsteamanuensis ved Norges Handelshøyskole. Hun forsker på teamarbeid og psykologiske kontrakter, og underviser i kurset «team og teamledelse». Hun forklarer viktigheten av førsteinntrykkseffekten i et prosjekt.

– Etableringsfasen er veldig viktig. Det første som skjer fester seg, så når en prosjektleder sier at «slik skal vi jobbe» så vil det legge umiddelbare føringer på hvordan prosjektet vil utvikle seg. Jeg fulgte for eksempel et prosjekt der prosjektlederen i det første møtet sa: «Jeg forstår at dere har mye å gjøre, og at jeg må gjøre mesteparten av arbeidet». Implikasjonen av dette var at medarbeiderne i ettertid ofte kom uforberedt til møtene, og de måtte ha et oppvaskmøte for å rydde opp i premissene han hadde lagt, sier Sverdrup.

Dag Ingvar Jacobsen forklarer at det første møtet i et prosjekt ofte er et teknisk informasjonsmøte, som kan ha en tendens til å bli for oppgaveorientert. Prosjektet består tross alt gjerne av folk som ikke kjenner hverandre så godt, eller aldri har møtt hverandre før.

Dette øker behovet for å skape tidlige relasjoner.

– Med en gang folk møtes som ikke har møtt hverandre før, begynner vi å kategorisere hverandre. Det er derfor viktig å få bygget opp relasjonene. Hvis man ikke får gjort det, vil konflikter oppstå og sjelden bli håndtert på grunn av manglende relasjoner. Konflikter får man uansett, men jo tidligere det relasjonelle blir avklart, jo tidligere håndteres konfliktene, sier Jacobsen.

Forskningen er forholdsvis entydig på at både planlegging og relasjonsbygging tidlig i prosjektfasen er positivt både for gruppen og prosjektet. Begge deler er sentralt for en god gjennomføring av prosjektet, og de er ikke gjensidig utelukkende. Jacobsen understreker at det er fullt mulig å drive relasjonsbygging mens man planlegger.

Hovedutfordringen under de første møtene er å kjempe imot opplevelsen av at man har dårlig tid – og planlegging og relasjonsbygging tar tid.

– Mange bedrifter har selv oppdaget at de har brukt for lite tid på etableringsfasen. Jeg har sett flere og flere bedrifter som tvinger seg selv til å planlegge bedre og bruke mer tid. Eksempelvis har det blitt vanligere å benytte oppstartsmøter, der de involverte i prosjektet for eksempel drar på hotell et par dager for å bli kjent med hverandre og planlegge framdriften, sier Jacobsen.

I etableringsfasen av et prosjekt vil det dannes normer som vil dirigere atferden videre i prosjektet. Normene dannes raskt, enten man vil eller ikke, og disse normene kan både være fordelaktige og ufordelaktige for gruppen. Det er derfor viktig at prosjektleder har et bevisst forhold til denne normdanningen, forklarer Sverdrup.

– Normdanningen skjer uansett, og har man ikke et bevisst forhold til hvilke normer som dannes, kan det dannes uhensiktsmessige normer. En erfaren prosjektleder vet ofte hva som er gode normer for gruppen, men han kan ikke bare si «slik gjør vi det». Det er viktig å få medlemmene til å være med på å utforme normene, for å skape eierskap til dem. Da får man også større incentiver til å handle i tråd med dem, sier hun.

Utover dette er det også prosjektleder sin rolle å sørge for at det blir satt mål, og å få deltakerne til å føle at de er en del av et team. Sistnevnte handler om å bli kjent med hverandre, og bli trygge på hverandre.

– Det finnes et litt interessant eksperiment som viser effekten av hva som skjer i oppstarten for videre teamarbeid. Én gruppe med team skulle dele suksesshistorier i starten av gruppemøtet, mens den andre gruppen av team skulle dele fiaskoene sine. Resultatet viste at fiaskogruppen fungerte mye bedre enn suksessgruppen. Starter man med å vise sårbarhet kan det bety at man blir trygge på hverandre, og man danner sterke relasjoner, sier Sverdrup.

Et ofte brukt virkemiddel, og et resultat av en god etableringsfase, er kontrakter. Det kan være tradisjonelle kontrakter som sier noe om hvor mye tid og penger man skal bruke, samt om prosjektets framdrift. Det kan også være relasjonelle kontrakter eller teamkontrakter, som sier mer om hvem og hvordan beslutninger tas, hvordan man håndterer konflikter og hvordan man skal jobbe sammen.

– Det er en stadig økning i bruken av relasjonelle kontrakter. De inneholder spesifikasjoner om hvor og hvor ofte partene skal møtes og diskutere ting, samt hvilke håndteringsmekanismer som finnes for konflikter som oppstår. De relasjonelle kontraktene gjør det også lettere å følge de kontraktene som omhandler tid, kvalitet og kostnad, siden man gjennom dem har en arena underveis for å ta opp det som ikke går som planlagt. Det er litt av tankegangen bak dem, forklarer Jacobsen.

Sverdrup mener at en teamkontrakt bør inneholde både oppgaveelementer og relasjonselementer. Oppgaveelementene, handler om roller, målsettinger og oppgavefordeling. Relasjonselementene handler om hvordan man tar beslutninger og hvordan man tar opp problemer underveis.

Teamkontrakter kan ikke planlegge for det ukjente, eller hindre at uforutsette ting skal oppstå underveis. De gir imidlertid en måte å håndtere det uforutsette på når det oppstår, noe Sverdrup har sett hos studentene sine på NHH.

– I eksperimentene vi har gjort fant vi at de studentgruppene som hadde etablert teamkontrakter håndterte forstyrrelser og uforutsette hendelser på en bedre måte, og fikk bedre resultater.

Teoriene i prosjektledelse vektlegger at man i etableringsfasen av prosjektene setter av tid til å bli kjent, til å sette tydelige mål, til å lage planer for hva man vil gjøre, hvordan man vil gjøre det og hva man gjør når ting ikke går som planlagt. I tillegg bør alle prosjektdeltakerne involveres i utarbeidingen av disse planene. Men har man tid til alt dette i den tidsavgrensede arbeidsformen prosjekt?

– I prosjekter er tid en knapp ressurs, men spørsmålet er om ikke denne knappheten vektlegges for sterkt. Tidsbruken i starten får man stort sett igjen for senere, mener Jacobsen.

Sverdrup er enig med Jacobsen, og sier at den tidlige planleggingen ofte tar mindre tid enn man tror.

– Med studentene våre tok det rundt én time å utforme en teamkontrakt. Det er det verdt. Slik planlegging bidrar også til å tilrettelegge for at teamet kan reflektere over hvordan de fungerer sammen, noe som i seg selv fører til at de fungerer bedre over tid.

En utfordring med etableringsfasen og planleggingen som skal foregå på dette tidlige stadiet, er mangelen på informasjon.

– Man har behov for styring og målsettinger rundt hva man skal levere, nettopp på grunn av tidsbegrensningen. En fare er likevel at målene kan bli for snevre og styre atferden for sterkt. Etableringsfasen er den perioden man har minst informasjon, og dette er en av de viktigste grunnen til å ikke være for spesifikk i målsettingen. Man bør i så stor grad som mulig overlate det til prosjektet selv, mener Jacobsen, som understreker at det her er viktig med en god dialog mellom prosjektleder og oppdragsgiveren. En av prosjektlederens viktigste roller, er å forhandle med omgivelsene og skaffe handlingsrom til prosjektet; slik man kan unngå å sette alt for snevre mål for tidlig.

En prosjektleder står i en særstilling i prosjekter..Han eller hun må forholde seg til eksterne aktører som prosjekteiere, ledere i organisasjonen sin forøvrig, styringsgrupper og eksterne interessenter. Prosjektleder blir ifølge Jacobsen derfor essensiell i starten av et prosjekt. Måten han eller hun håndterer og etablerer relasjoner med disse aktørene på tidlig i prosjektet, vil høyst sannsynlig ha stor betydning for hvor godt prosjektet som helhet vil fungere.

– Det er viktig at prosjektledere er gode fagfolk som legger gode planer, og setter av tid til det. De må ikke la seg presse til å komme i gang med å arbeide for tidlig. I tillegg må prosjektlederen tenke på hvordan han får folk til å bli bedre kjent med hverandre, og hvordan han får gruppen til å fungere sammen.