Savner digital kompetanse på styre­­rommet

Skal norske styrer snu skuta, er det digitalisering som må til. Men kun 50 prosent av spurte toppledere i en BCG-rapport mener at deres styrer har riktig kompetanse på området.

Bør vi kanskje skjerpe oss litt nå? Og klarer vi denne omstillingen, egentlig? Det var ikke tema på den årlige eierskapskonferansen hvor Nærings- og fiskeridepartementet inviterer alt som kan krype og gå av norske toppledere og styrefolk til å overvære presentasjonen av de samlede resultatene av det statlige eierskapet. Men det kunne like godt vært det.

For det har ikke vært et godt år for statlig eierskap. Det kunne leder i eierskapsavdelingen i Nærings- og fiskeridepartementet Mette I. Wikborg være den første til å innrømme, etter at hverken Næringsminister Monica Mæland eller konferansier Arne Hjeltnes hadde pekt på den åpenbare elefanten i rommet – Telenor. Kanskje ventet de på at styreleder Gunn Wærsted skulle holde sitt innlegg.

– Det siste året har vært særlig utfordrende. Det har vært ment mye om det statlige eierskapet. Og selve modellen for statlig eierskap har vært satt under press. Det er bra at interessen har økt. Om også kunnskapen har økt - det vet jeg ikke, sier Wikborg og trekker på skuldrene.

Heller ikke finansielt var det et spesielt godt år for staten. Den vektede avkastningen kom på 1,3 prosent. Til sammenligning steg hovedindeksen ved Oslo Børs med 5,9 prosent. Det er først og fremst den dårlige utviklingen i Statoil, som utgjør nesten halvparten av hele eierskapet, som trekker ned. Høyest avkastning med hele 60,5 prosent var det SAS som stod for. Også eierskapet i Kongsberg Gruppen og Yara ble godt betalt, med henholdsvis 25,4 og 18,6 prosent avkastning. Totalt sett fikk staten om lag 30 milliarder kroner i utbytte. Det var 5,7 milliarder mindre enn i 2015. Forklaringen her ligger i at Statkraft ikke betaler utbytte for 2015, mens de ga aksjonærene 6 milliarder året før.

Men alt i alt et dårlig år, altså. Da var det ganske passende at Næringsdepartementets tema for dagen var omstilling og hvordan skape innovasjon i store etablerte virksomheter. Eierskapskonferansen er kanskje den største samlingen av styremedlemmer og aksjonærer i et rom i landet. Nå skulle de moderniseres.

Unge og små vs. Gamle og store

Hvis man ser godt etter, er det i ferd med å skapes en konflikt innad i næringslivet mellom de modne og de nyopprettede selskapene. Begge er opptatt av å ha politikernes gunst. Og selv om det er de gamle som mottar mest i form av virkemidler, er det de unge som får gunsten.

– 70 prosent av virkemidlene som staten bruker på næringslivet, går til etablerte, regelrett gamle, selskaper, sier Monica Mæland i sitt innlegg under konferansen. Dagen etterpå kunne hun dele ut nye 100 millioner kroner til gründere gjennom en ny Innovasjon Norge-satsing.

Fakta er at norsk næringsliv består av flest spreke hundreåringer. Faktisk er det eneste av de største selskapene på Oslo børs som ikke har over 100 års historie, Statoil.

Men gamle selskaper er ikke best på omstilling.

«Software eats the world», skrev Silicon Valley-investor Marc Andreessen for fem år siden. Det er siden blitt omtalt som den mest innflytelsesrike artikkelen i næringslivet de siste årene. Andreessen har fått mer rett enn noen kunne gjettet. Verdien på selskapene som er best på koding, Facebook, Google, Apple, Tesla, Uber, Netflix og så videre, har skutt i været. De gamle industrigigantene ligger igjen med brukket rygg. Blir man ikke god på det digitale, slukes du rå.

Men for en deltager som satt bak 30 rader med grånende hoder på eierskapskonferansen, falt nok tanken om at det neste store gjennombruddet innen digitalisering skal komme fra en norsk virksomhet seg noe absurd.

Riktignok var det kommet til to nye selskaper i statsporteføljen det siste året. Talent Norge AS, som ikke er et reality-program, men et selskap som finansierer kultur, og veiselskapet Nye Veier AS som skal lage veier mer effektivt enn Statens Vegvesen.

Toppindustrisenter

Mangelen på digital kunnskap er et problem. Det mener blant annet denne ukes avgåtte konsernsjef i Kongsberg Gruppen, Walter Qvam. Han jobber nå for å få på plass et toppindustrisenter som skal bidra til at norsk næringsliv blir bedre skikket til å posisjonere seg smart for digitalisering og stordata-analyse.

– Det er spennende at omstillingsbehovet i Norge faller sammen med den voldsomme teknologiske utviklingen. Det må være viktig å se i sammenheng, sier han: – Det digitale skiftet er en makrotrend på størrelse med globalisering og urbanisering. Det skulle bare mangle at vi ikke prøver.

– Innovasjon er ikke synonymt med oppstartselskaper. Faktisk er det slik at innovasjon er vel så viktig i de modne selskapene, sier Gunn Wærsted og viser til OECD-tall.

Og skal disse selskapene bli mer innovative må det begynne på styrerommet.

– Styrets viktigste oppgave er å bygge kultur, sier Gunn Wærsted. Hun mener nordiske styrer har to oppgaver: påse kontoll og det å sette en strategisk retning.

– Jeg merker meg at kontroll nok har økt i viktighet for mange i det siste. Det er forståelig. Konsekvensene av mangel på kontroll er veldig store. Men det er også slik at man trenger de som passer på og de som finner på, for suksess. Balansen er helt avgjørende, sier hun.

Som styreleder i Telenor har hun akkurat nedsatt en ny komité for innovasjon.

– Det styret fokuserer på, vil konsernledelsen fokusere på også. Jeg er overbevist om at den nye styrekomitéen vil føre til at ledelsen jobber enda mer med innovasjon, og at styret blir enda bedre forberedt på temaet, sier hun.

Hun har en oppfordring til alle styremedlemmer.

– Sjekk møtereferatene fra de to siste årene. Se etter hvor mye tid styret har brukt på innovasjon på møtene sine. Det kan være en nyttig øvelse å gjøre, og dessuten får man bedre forståelse for hvilke signaler vi i styret sender til administrasjonen.

Nordiske styrer

I den ferske BCG-rapporten How Nordic Boards Create Exceptional Value går det frem at 80 prosent av de spurte topplederne mener at digitalisering i høy grad kommer til å påvirke deres virksomhet fremover, men kun 50 prosent mener at deres styrer har riktig kompetanse til å støtte ledelsen rundt utfordringene knyttet til digitalisering.

Rapporten er blitt til ved at nordiske BCG-analytikere har intervjuet om lag 50 konsernsjefer og styremedlemmer, inkludert Jo Lunder, Harald Norvik og Olaug Svarva, om hvordan de jobber, og fått besvart en spørreundersøkelse blant hundre styremedlemmer til.

Bakgrunnen for rapporten er at nordiske land har selskaper som er helt i verdenstoppen når det kommer til å levere langsiktig avkastning. Analytikerne i BCG har studert avkastningen i de største selskapene i Norden og sammenlignet med lignende selskaper i USA, kontinental-Europa og Storbritannia, og de nordiske landene kom best ut både i et fem-årsperspektiv og i et 10-årsperspektiv. I den norske gullalderen, perioden fra 2001 til 2015, var den gjennomsnittlige årlige avkastningen for utvalget av nordiske selskaper (med en markedsverdi på mer 100 millioner dollar) hele 18 prosent. Til sammenligning leverte en investering i de britiske selskapene kun 13 prosent i den samme perioden. Det kan med andre ord være grunn til å se litt nøyere på hva man har gjort riktig i nord.

I store trekk er det mye likt i hvordan styrearbeid utføres i den vestlige verden. Styret sitter på toppen og kontrollerer at ledelsen gjør det som er til det beste for eierne. Men rapporten peker på at de viktige forskjellene ligger i detaljene. Typisk for nordiske styrer er at de er strengt adskilt fra ledelsen i selskapet. Dette gjenspeiles ofte i Statens pensjonsfond - Utlands aktivistiske holdning. Hver gang det har hatt muligheten, har fondet tatt til orde for å skille rollene som konsernsjef og styreleder, noe som har ført til flere kontroverser i blant annet amerikanske banker, hvor det har vært vanlig at sjefen også leder styremøtene. Men uten denne interessekonflikten har nordiske selskaper utviklet mer uavhengige styrer som lettere kan kontrollere ledelsen, påpeker rapporten. Et annet viktig trekk ved de nordiske styrene er at de har større innflytelse over den strategiske retningen i selskapet. I kontinental-Europa, i Tyskland og Nederland for eksempel, har de uavhengige styrene (supervisory board) kun myndighet til å ansette eller sparke ledelsen, og da helst med en gyldig grunn.

– Norden har prestert bra når det gjelder verdiskaping, men sammenlignet med de andre nordiske landene ligger Norge dessverre etter. Norge har over tid underprestert tilsvarende omtrent 5-7 prosentpoeng årlig aksjonæravkastning, sier Ketil Gjerstad, Partner i BCG.

Samtidig legger han til at norske bedrifter har mye å lære av nordiske kolleger og Private Equity-selskaper som satser på aktivt eierskap og sammensetningen av kompetansen i styrer for å oppnå økt verdiskaping.

Rapporten viser at styrer og administrasjonen er enige om de største strategiske spørsmålene. Organisk vekst er en klar prioritering.

– Organisk vekst er helt riktig å ha på toppen av agendaen, siden det utgjør 70-80 prosent av all verdiskaping over tid, sier Knut Olav Rød, Partner i BCG: –Men, dessverre opplever styrer og administrasjonen i Norge at de ikke har den kompetansen, ambisjonen og fokuset i styret som er nødvendig for å realisere det fulle potensialet i bedriftene, fortsetter Rød.

Funn fra undersøkelsen viser at det er stor enighet om at Nordiske styrer skaper verdi for selskapene. Likevel mener hele 90 prosent av topplederne og 80 prosent av styremedlemmene, at det bør brukes mer tid på strategi og verdiskaping i styrerommet. Blant administrerende direktører som er intervjuet i rapporten, er det også enighet om at styrer bør gjøre mer for å forstå selskapenes kunder, og at de bør interagere mer med mellomledere.

En av de største bekymringene er mangelen på digital kompetanse. Mer enn 80 prosent av de spurte topplederne mener at digitalisering i høy grad kommer til å påvirke deres virksomhet fremover, men kun 50% mener at deres styrer har riktig kompetanse til å støtte ledelsen rundt utfordringene knyttet til digitalisering.