Sitte eller gå?

Hva betyr det å ta ansvar i kriser. Skal lederen sitte eller gå?

• Kommunikasjonsrådgiver Jan-Erik Larsen mener ledere blir avsatt for raskt.
• Filosof Øyvind Kvalnes påpeker at det kan være like kritikkverdig med ledere som lar være å handle som ledere som aktivt har gjort noe galt.
• Tidligere næringslivstopp Leif Frode Onarheim forteller om to kriser: I den ene ble han sittende. I den andre gikk han av.

Dopingsjokk i ski-Norge

To dopingsaker. Massiv medieoppmerksomhet. Det kladder i norsk skisport. Hvordan kunne det skje? Martin Johnsrud Sundby er blitt dømt for brudd på dopingreglene. Therese Johaug avla positiv dopingprøve. Så tok det da heller ikke lang tid før mikrofonene ble rettet mot sjefen, skipresident Erik Røste. Hadde han vurdert å trekke seg?

– Jeg har tenkt å stå igjennom dette, sa Røste til NRK.

– Dette er ikke tiden for å hoppe av skuta, sa han til NTB.

På spørsmål om hvordan han tar ansvar, siden han tross alt blir sittende, uttalte Røste til rikskringkastingen: «Vi tar ansvar gjennom å sørge for at de tiltakene som er nødvendig blir gjennomført»

Storberget og Stoltenberg

Hvordan tar man best ansvar som justisminister etter en tragedie som 22.juli-terroren? I den nye boka si skriver Jens Stoltenberg at han og daværende justisminister Knut Storberget hadde ulike syn på saken.

To dager etter 22.juli-terroren i 2011, rett etter at minnegudstjenesten i Oslo domkirke var avsluttet, spurte Storberget om statsministeren hadde tid til en liten prat. I samtalen som fulgte ba Storberget om å få trekke seg. Noe Stoltenberg, ifølge boka, sa «et absolutt nei til».

«Nå trengte vi klar en klar ledelse. Det ville tidsnok bli snakk om hvem som hadde ansvar og om hva som hadde sviktet», skriver han.

«To dager etter angrepet var det fortsatt altfor tidlig å si noe om myndighetenes håndtering, men Knut sa det uansett var politiets og dermed justisministerens ansvar å forhindre terror på norsk jord. Nå hadde vi antagelig mer enn 80 døde. Knut kjent flere av de drepte og mange av de etterlatte. Han følte et stort personlig ansvar og var tydelig preget.»

Storberget lot seg overtale til å fortsette, men gikk av i november. Stoltenberg beskriver en sliten statsråd. En som hadde forandret seg fra å være en energibunt til en blek trist og utslitt mann.

Klarer du å overbevise?

Det finnes ingen fasitsvar på om leder bør arbeide seg igjennom en krise eller gå. Leif Frode Onarheim – tidligere NHO-president, stortingsrepresentant, toppsjef i matvarekonsernet Nora og styreleder i Orkla, nå varaordfører i Asker – har gjort begge deler: Han har tatt ansvar i krise ved å bli sittende og han har tatt ansvar i krise ved å gå av.

– Det er veldig vanskelige vurderinger. Det som er helt avgjørende, er om du klarer å overbevise organisasjonen om at dette vil gå bra når vi får tatt noen grep – eller om organisasjonen eller bedriften blir skadelidende om du fortsetter, sier Onarheim.

Han forstår Stoltenberg som ba Storberget om å bli sittende som statsråd, og viser til at ingen enkeltpolitiker hadde noe personlig ansvarlig for det som skjedde den 22.juli. Når det gjelder uroen i ski-Norge, så mener Onarheim at landslagslegen til Johaug ikke hadde noe valg. Han hadde gjort en alvorlig feil som ikke kunne rettes opp, og måtte trekke seg. Hva angår skipresidenten, så mener Onarheim at man kan stille spørsmål ved om også han bør trekke seg.

– Når det blir så mye uro omkring noe, kan det være bedre at noen andre som kan starte med blanke ark overtar.

Ble sittende i Nora

Onarheim selv opplevde en krise som konsernsjef i Nora på slutten av åttitallet, etter at godteriprodusenten Nidar og bryggeriet E.C Dahls var blitt fusjonert inn i Nora Industrier; landets største næringsmiddelkonsern.

– Vi strevde med den fusjonen. Det var mye bråk, men til slutt gikk det i orden. Så - etter ti dager ble det oppdaget salmonella i sjokolademerkene Stratos og Hobby. Én ting var at dette hadde skjedd. En annen ting var at jeg, som hadde vært pådriver for den omstridte fusjonen, nå også måtte fortelle styret at hvis vi skulle trekke tilbake all sjokoladen så ville det koste 120 millioner kroner. Jeg tenkte imidlertid at dette kom vi få til, og jeg følte at det var veldig viktig å stå i den situasjonen.

De skulle komme seg igjennom både fusjon og salmonellaproblemer, og noen få år senere – i 1991 – ble selskapet fusjonert med Orkla. Ganske mange år senere, i 2012, opplevde Onarheim en helt annen type krise. Denne gangen som nestleder i styret for sykehuset Ahus. Igjen måtte han vurdere om han skulle bli sittende eller om han skulle gå. Og denne gangen valgte han å gå.

Trakk seg fra Ahus-styret

Fylkesmannen i Oslo og Akershus hadde konkludert med at driften ved Ahus var uforsvarlig de første ni månedene i 2011. Sykehuset hadde fått ansvaret for 160 000 nye pasienter, uten at den nødvendige bemanningen var på plass, og i en kronikk i VG skrev Onarheim at det var vanskelig «å leve med at noen pasienter kan ha mistet livet, eller fått varige skader på grunn av for lav bemanning».

– Jeg følte på at organiseringen av styret var gal. Det var også en del uønskede episoder som styret ikke hadde blitt informert om. Noen måtte, etter min oppfatning, ta ansvar og vise at dette ikke var greit. Ikke minst av hensyn til de pårørende. Noen måtte vise at dette måtte det gjøres noe med, og jeg kunne best gjøre det ved å selv gå av. Jeg var gammel, og hadde ingen videre karriere å ta hensyn til.

– Hadde du ikke hatt større mulighet til å løse problemene hvis du hadde jobbet videre med disse sakene i styret?

– Jeg hadde prøvd lenge, men jeg så det som umulig så lenge styreleder også var viseadministrerende i Helse Sørøst. Det var ikke noe galt med styrelederen, men han ble satt i en vanskelig situasjon i alle saker som hadde med Helse Sørøst å gjøre. Det var selve systemet som var galt, sier Onarheim, som da han gikk uttalte at de ikke hadde klart å være tøffe nok mot eierne sine. Det vil si Helse Sørøst.

For sin egen del tok han selvkritikk på at han personlig burde ha gitt tydeligere beskjed da han så at bemanningssituasjonen ikke var liv laga. Til VG sa han at han burde ha vært mer kraftfull både overfor styreleder og eier.

De tillitsvalgte

Hva er det å ta ansvar som leder? Det kan være å gå, og det kan være å bli sittende. Men hva gjorde Onarheim i forkant da han valgte å bli sittende i salmonella-krisen. Hvem snakket han med?

– Man må snakke med styret og den nærmeste ledelsen, det er opplagt. Jeg snakket også med de tillitsvalgte. Som leder må du våge å få innspill også fra noen som kanskje gir deg tilbakemeldinger som ikke er så hyggelige. Det er videre nyttig å snakke med noen som ser organisasjonen utenfra.

Hvis det dukker opp en vanskelig situasjonen, må lederen på det personlige planet selvfølgelig ha krefter og guts til å fortsette for å bli sittende. Men Onarheim mener at hensynet til virksomheten som regel vil være viktigste faktor i vurderingen: Kan du som leder klare å løse floken til virksomhetens beste?

– Det er tøft mens det står på, men i salmonella-saken lyktes vi. Vi installerte systemer som kunne oppdage salmonella, sjokoladene kom tilbake på markedet og året etter økte vi markedsandelene våre. Vi i fikk tilbakemeldinger om at folk hadde oppfattet at vi hadde gjort rent bord.

– Hva med tilliten fra de ansatte. Er en leder avhengig av den for å fortsette, eller kan den bygges opp igjen?

– Over tid lar det seg gjøre å bygge opp igjen tillit, og på sikt er du avhengig av de ansattes tillit. Men det må jeg si, at de aller fleste tillitsvalgte - i offentlige og private virksomheter - er veldig ryddige og ordentlige. Hvis du setter deg ned med dem og forklarer hvorfor saken står der den står og forteller hva du vil gjøre for å rette opp i tingene, er min erfaring at de gir greie tilbakemeldinger. Enten sier de at dette er så vanskelig at vi tror det er riktig at du går, eller så sier de: ja, dette skal vi få til sammen.

Observatørene

Filosof Øyvind Kvalnes , som underviser i etikk og lederskap på Handelshøyskolen BI, mener at det noen ganger er riktig av ledere å bli sittende i krisetider. Andre ganger er det rett å gå. Konklusjonen vil være situasjonsbestemt.

– Men jeg tror at ledere i slike situasjoner er avhengige av gode og ærlige rådgivere. Ikke nødvendigvis profesjonelle rådgivere, men folk de kan tenke høyt sammen med, sier Kvalnes. I situasjoner der bedriften er i krise, har han ikke tro på en taktikk der lederen oppsøker vidda og stillheten for å gå i seg selv.

– Vi kan til en viss grad se en situasjon utenfra selv, men i kritiske situasjoner trenger du noen gode observatører som kan gi deg innspill om hvordan situasjonen ser ut fra deres perspektiv. Mye handler om å klare å se hva som vil være det beste for denne organisasjonen nå. Herunder om det er noen som kan overta lederens oppgaver eller ikke. Dette kan imidlertid den sittende lederen være den dårligste til å vurdere.

Filosofen forteller at en toppleder fortalte at han hadde fått råd om å gå av etter fem år. Fordi ledere etter fem år tror de er Guds gave til organisasjonen. Kvalnes tror det har litt for seg.

– Ledere kan få litt oppblåste tanker om seg selv. De kan lett tro at de er uunnværlige, sier Kvalnes, som advarer ledere mot å klamre seg til en lederposisjon for lenge. Det er også greit å ha i bakhodet at man selv kan ha vanskelig for å se at det beste faktisk er å gå.

Styret

– Bør lederen gå til styret for å diskutere om han bør sitte eller gå?

– Jeg tror det er smart for lederen å gå en runde med uformelle støttespillere først; folk som ser situasjonen fra utsiden. Da er du mer forberedt når du kommer til styret.

Det er heller ikke sikkert at de som sitter i styret er de beste til å vurdere situasjonen, mener Kvalnes. Det er styret som har ansatt ledere, og det kan ha ligget mye prestisje i ansettelsen. Dermed kan det også ta lang tid før et styre ser at ting går galt. Har man investert mye i en beslutning, sitter det langt inne å skifte mening

– Hva skal til for at det skal fungere å ta ansvar gjennom å bli sittende som leder i krise?

– Du må kunne gi en realistisk beskrivelse av din egen rolle i det som har skjedd fram til nå. Du må si at til tross for at du ser at ting kunne vært gjort annerledes, så velger du å stå på videre. Hvis du blir værende, og insisterer på at alt er i skjønneste orden, vil du ha lav troverdighet. Det må ligge i bunnen at du tar ansvar, og ikke bare klandrer alle andre.

– Hva hvis det faktisk er en annen som har gjort feilen?

– Det kan være at lederen bør gå likevel. Kanskje har ikke lederen vært tilstrekkelig til stede. Kanskje har han ikke gitt tydelige nok fullmakter til organisasjonen.

Alt du ikke gjorde

Noen ledere går fordi de har gjort noe dumt. Kriser kan imidlertid også oppstå fordi en leder har latt være å handle.

– En passiv leder som har latt være å ta grep i en kritisk situasjon kan opptrådt like kritikkverdig som en leder som har gjort noe galt, men dette får sjelden like mye oppmerksomhet, konstaterer Kvalnes. Han forteller at man fra psykologien vet at vi mennesker er mer kritiske til handlinger som bærer galt av sted enn til unnlatelser som gir samme resultat.

En annen problemstilling som kommer opp når en leder går, er kampen om fortellingene. Som over gjennomsnittlig fotballinteressert har Kvalnes eksempelvis merket seg hvordan fortellingen om lederskiftet i Vålerenga har endret seg. Det har lenge vært klart at det skulle skje et lederskifte; at Ronny Deila skulle overta etter trener Kjetil Rekdal. Det skulle skje ved årsslutt, men så ble det bestemt at Deila skulle komme inn tidligere. Det Kvalnes synes er interessant med denne historien, er fortellingen fra ham som filosofen omtaler som den detroniserte lederen, Kjetil Rekdal.

– Han sier at det ikke er noen dramatikk i dette. At dette er de enige om å gjøre. Dette kunne jo vært en historie om dramatikk og et framtvunget lederskifte, men det er viktig for Rekdal å få fram at dette er noe de sammen har valgt å gjøre. Han lager en fortelling som går ut på at han selv støtter denne prosessen.

Roper «ulv ulv» for tidlig

Jan-Erik Larsen er daglig leder i kommunikasjonsbyrået Kruse Larsen AS, og har tidligere vært statssekretær ved Statsministerens kontor under Jens Stoltenberg. Han mener at det i Norge i dag er en tilbøyelighet til man alt for tidlig roper om omdømmekrise.

– Såkalte omdømmeeksperter er raskt ute når en leder får litt hard medfart, og uttaler seg om at dette er omdømmekrise, og «dette er virksomhetskritisk». Dét leder fort over i kravet om at noen må gå, sier han.

Larsen mener vi må være litt kritiske med hensyn til hva som er godt omdømme. Godt omdømme er ikke ensbetydende med det å være godt likt og få utelukkende positiv omtale i media. En våpenprodusent vil sannsynligvis være omdiskutert, men kan likevel ha et godt omdømme hos de gruppene man ønsker å nå. Da er posisjon et bedre begrep, mener kommunikasjonsrådgiveren.

– For organisasjonen handler det om å opprettholde posisjonen sin blant de gruppene som er viktigst for fellesskapet. En leder er ansatt for å ivareta denne posisjonen på lang sikt, og da er man ikke nødvendigvis tjent med å bytte ut vedkommende i første motbakke. Prinsipielt mener jeg at ledere blir avsatt for raskt.

Når lederen mister grepet

Det kan imidlertid oppstå situasjoner der lederen mister grepet om gruppene som er viktige for det fellesskapet han eller hun leder. Det kan være mangel på tillit internt, fra ansatte, eiere eller styret. Det kan også handle om å ha mistet grepet om markedet og kundenes eller leverandørenes tillit. Bedriften får ikke rekruttert kompetansen den trenger, og finansieringen uteblir. Omdømmekriser kan slå ut på alle disse punktene, og hvis slike ting skjer vil lederen etter hvert komme til et punkt der det blir nødvendig å adressere situasjonen.

Lederen må ta et valg om å gå eller bli. Begge deler er sterke budskap. Uansett hva avgjørelsen blir, mener Larsen at det viktigste er at man er helt sikker på at beslutningen er rett, og det hele gjøres på riktig måte.

Kommuniserer for lite

Dersom lederen blir sittende er det viktigste å kommunisere hele historien – den komplette vurderingen av situasjonen, samt en begrunnelse for hvorfor lederen blir sittende.

– Det man ofte ser er at organisasjonen bruker intern logikk i kommunikasjonen utad. Man rettferdiggjør avgjørelsen med organisasjonens rutiner og strukturer og prosesser og «her har det ikke skjedd noen regelbrudd internt». Og summen av det blir at lederen skal fortsette. Denne typen kommunikasjon kan bli helt uforståelige for omverdenen, og avgjørelsen om at en leder skal fortsette kan i disse tilfellene oppfattes som arrogant og ufølsom. Det kan virke som om organisasjonen og lederen ikke henger med på det som skjer rundt seg, sier Larsen.

Bedrifter jevnt over kommuniserer for lite i vanskelige situasjoner. Ofte er det bedre å være ærlig, og forklare situasjonen slik den er, mener Larsen, og sier at det går an å invitere omverdenen inn i situasjonen og anerkjenne at man står overfor et vanskelig valg, i stedet for å anstrenge seg for å holde masken.

– Jeg tror det er mulig å få tilgivelse for det aller meste hvis verden hører at lederen sier han vet hva som er feil, har lært av det, og presenterer en plan for å bøte på skaden og unngå at det skjer igjen. Men arroganse og løgn – det får man ikke tilgivelse for.

Det alvorlige tillitsbruddet

Av og til er likevel tillitsmangelen så total at organisasjonen blir handlingslammet av den negative oppmerksomheten lederen tiltrekker seg. Da kan det være at eneste mulighet for lederen er å trekke seg.

– Først og fremst bør man være sikker på at lederen har fått en rettferdig mulighet til å vise hva han eller hun står for. Man må også være helt sikker på at det vil være umulig å gjenopprette tilliten, eller at det vil ta for lang tid og at kostnaden blir for stor. Det at personen fortsetter i stillingen må være en så alvorlig trussel at det vil skade organisasjonen, argumenterer Larsen.

Det er mange måter å miste tillit på, men han mener at det alvorligste er at fellesskapet mister tillit til lederen sin.

– Du må ta vare på hjemmepublikummet når det stormer rundt organisasjonen. Det er håpløst å skulle håndtere både en omdømmekrise og en intern tillitskrise. Du må ha dine egne med deg for å takle den eksterne krisen. Har man ikke det, er det slutt.

Kommunikasjonsrådgiveren påpeker at man må ikke forveksle tillitsmangel med diskusjon og uenigheter, men dersom det ligger en fundamental mangel på tillit i bunnen er det vanskelig for en leder å bli sittende, mener han.

Den vanskelige avgjørelsen

Det kan imidlertid være vanskelig å skille mellom diskusjon og fundamental tillitsmangel, og ingen situasjoner er like. Larsen mener derfor det er viktig for en leder å hente inn gode støttespillere og nye syn på saken før en avgjørelse fattes. På denne måten blir avgjørelsen et strategisk veivalg, og ikke en overgivelse til eksternt press.

– Jeg tror at beslutninger i krisesituasjoner må tas basert på hva fellesskapet og ledelsen selv tror er rett og galt, men først etter å ha hentet inn syn, vurderinger og motforestillinger fra mange forskjellige hold. Gjerne utenfra, eller fra noen med beviselig, uomtvistelig høy integritet. Dette er en av Jens Stoltenbergs mange gode egenskaper. Noe av det første han sa til meg da jeg ble statssekretær på statsministerens kontor, var: «Du må love å alltid si hva du mener». Det gjorde et sterkt inntrykk på meg, og jeg gjorde mitt ytterste for alltid å være ærlig, og aldri holde noe tilbake.

Du plikter å handle

Ledere har handlingsplikt, ifølge jussen. I en krisesituasjon kan det være flere juridiske forhold en leder må ta i betraktning når det kommer til ansvar.

Bedrifter har lovmessige forpliktelser innenfor mange områder, og det blir bare flere, forklarer NHOs næringspolitiske direktør, Ingebjørg Harto (bildet).

Hun viser til at bedriftens øverste leder har ansvaret for å etterleve de lovmessige forpliktelsene, som kan omfatte alt fra regler om skatte- og avgiftsbetaling samt bestemmelser innenfor sikkerhet, HMS og arbeidsmiljø, til oppfølgning av pålegg fra ulike offentlige myndigheter.

Ansvar for å drive

Lederen har for øvrig et juridisk ansvar for å drive bedriften videre selv om man er i en krisesituasjon eller en situasjon der bedriften er under lupen, minner Ingbjørg Harto om.

– Men i en situasjon der lederen ikke får det handlingsrommet og de fullmaktene han eller hun trenger, eksempelvis fra styret, kan det tenkes at en leder trekker seg fordi det blir vanskelig å gjennomføre de oppgavene han eller hun er forpliktet til, sier Harto, og viser til aksjeloven og konkursloven:

I disse lovene heter det at leder og styret har handlingsplikt i utfordrende situasjoner, for eksempel ved tap av egenkapital. Lederen har med andre ord et selvstendig ansvar for å ta initiativ til å rydde opp. Dersom lederen ikke får med seg styret, kan han eller hun risikere å havne i en situasjon der loven brytes på grunn av mangel på handling. Dette kan i seg selv være grunn nok til å trekke seg, men avhenger selvfølgelig av den konkrete situasjonen, ifølge Harto.

Under etterforskning

– Manglende oppfølgning av situasjonen vil kunne få både økonomiske og ansvarsmessige konsekvenser for daglig leder selv, og ikke minst hvis ansatte, kunder og samfunnet for øvrig kan bli skadelidende. I slike situasjoner bør lederen klart vurdere å avslutte sitt engasjement, hvis man ikke har mulighet til å handle, sier NHO-direktøren, som også understreker at det kan være vanskelig for en leder å fortsette i stillingen hvis selskapet er under etterforskning for alvorlig straffbare forhold, eksempelvis for korrupsjon.