Spekters glansbilde

Mye er bra i norsk helsevesen, nå, som forut for foretaksreformen i 2002. Medisinske fremskritt stopper ikke opp selv om vi velger å organisere spesialisthelsetjenesten på annen måte. Leveutsikter og behandlingsresultat blir bedre år for år i alle land, uavhengig av overordnet organisering.

På andre områder har utviklingen vært mindre gledelig. Det er liten grunn til å skryte av reduserte ventetider. Tvert i mot har sykehusene lagt om praksisen og uthulet pasientrettighetene. Det er ikke lenger meningsfullt å sammenligne ventetid år for år, fordi rettighetene nå knyttes til utredning — og ikke behandling. Vi er uansett langt unna Tore Tønnes mål om at ventetid ikke lenger skal måles i måneder, men i dager.

Det er vanlig å beskrive den økonomiske utviklingen under foretaksorganiseringen som en suksesshistorie, sett opp mot perioden med fylkeskommunalt styre. Så enkelt er det ikke. I tiden før foretaksreformen ble budsjettene gjennomgående basert på fjorårets budsjett pluss lønns- og prisvekst. I en tid da mange nye behandlingsformer ble introdusert og alminneliggjort, strakk dette oftest ikke til, og det ble behov for tilleggsbevilgninger.

Også etter innføring av foretaksreformen ble budsjettene lagt altfor lavt. I flere år budsjetterte man med null-vekst i sykehusene, til tross for kjent befolkningsvekst. Dette førte regelmessig til underskudd. Fra 2008 ble befolknings- og aktivitetsvekst lagt inn, og underskuddene har blitt redusert. Budsjettskrankene har nok blitt «hardere» enn forut for reformen, men vi har fått en rekke andre problemer.

Vi står nå på randen av et to-delt helsevesen, ikke bare med de 500 000 som har sikret seg privat forsikring, men også for de alvorligste tilstandene. En slik utvikling vil være en fallitt av historiske dimensjoner etter manges syn, og de samlede kostnadene vil øke. Dette skjer uten at Stortinget i tilstrekkelig grad er informert om situasjonen ute i helsetjenesten.

Reformen var et barn av begeistringen for New Public Management, som spredte seg over den vestlige verden på 90-tallet. Den bærer i seg store forventninger til en ny type ledelse, basert på profesjonelle ledere, løsrevet fra det faglige, og basert på mål- og resultatstyring. I en slik logikk er det nærliggende å fusjonere til større enheter for å høste synergieffekter. Men all empiri viser at dette er uklokt. Tidligere tiders flate organisering med få ledernivå er erstattet med organisering i klinikker eller divisjoner. I enkelte sykehus har vi opptil fem ledernivå mellom de som utfører oppgaven og ledelsen.

Ansatte opplever at både styreformen og de transformerte målsetningene som følger av denne, (f.eks. levér et gitt produksjonsvolum), som fremmedgjørende. Fagutvikling nedprioriteres. Opplæring av de som skal ta over blir mange steder for dårlig. Det oppstår i mange tilfeller målkonflikter mellom ledelsen og de som skal ledes. Dette er mest forstyrrende for de av oss som sitter nærmest pasientbehandlingen.

Spekter har ellers selv dokumentert situasjonen i undersøkelsen «Ti år etter». Der fremkom det at blant ledere nærmest pasientene, svarte kun 1 av 20 at de var helt enige i påstanden «Alt i alt har reformen vært vellykket». Fra en annen undersøkelse ved et av våre største sykehus svarte mer enn halvparten av overlegene at de vurderte å slutte.

Helseminsier Bent Høie har derfor hatt gode grunner til å nedsette et utvalg som skal se nærmere på justeringer av modellen.

Det er misvisende, som Bratten etterlater inntrykk av, at det hele står så godt til. Det står ikke så bra til. Spekters «til-glansing» av situasjonen kan ha sammenheng med den særstilling organisasjonen ble gitt etter reformen.

Sykehusene kan ikke velge annen arbeidsgiverrepresentant enn Spekter. Gjennom lovens bestemmelser har Spekter blitt sikret en monopolrolle som ikke har noen parallell i norsk arbeidsliv. Det fungerer like dårlig som monopoler flest.