Sykehusdirektør: Snakker heller behandling enn budsjett

– Hvordan opplevde du og universitetssykehuset St. Olavs Hospital sykehusstreiken?

– Det viktigste har vært å ha oppmerksomhet på pasientene og en forsvarlig drift. Det mest utfordrende har vært konflikten. Dette var en konflikt mellom arbeidsgiver og kjernearbeidsgruppen. Når leger streiker vil alltid pasienter bli berørt. Jeg skulle ønske vi hadde kommet i mål med forhandlinger. Det ville vært bedre enn med tvungen lønnsnemnd.

Kontoret til administrerende direktør Nils Kvernmo er nøkternt og lite. Han har en statue av St. Olav og en pengeplante i vinduskarmen. Et bord og noen lette designerstoler står like ved skrivebordet. Han er rolig, tilstede og virker absolutt ikke påvirket av noen konflikt.

– Jeg er glad for at streiken er slutt. Det kjennes ikke bra når pasienter rammes, men jeg vil berømme de streikende for en ansvarlig gjennomført streik. Vi hadde 50 leger ute i streik.

St. Olavs Hospital i Trondheim er et moderne sykehusanlegg. Det er et nytt universitetssykehus, bygget integrert med NTNU og Det medisinske fakultet, som har lokaler og utstyr sammen. Kvernmos kontornabo er dekan på fakultetet, kan han fortelle.

– Hos oss jobber klinikere, forskere og studenter side om side. Hele konseptet er bygd på samarbeid mellom akademia og klinikk. Kongstanken er å øke mengden av klinisk forskning og pasientbehandling. Forskning viser at det er en klar sammenheng mellom kvalitet på behandling og omfanget på forskning.

Det er St. Olavs yrende aktivitet og ambisjonsnivå som skiller dette sykehuset fra mange andre sykehus. Følgende linjer er utdrag fra et leserinnlegg i Adresseavisen, signert Håkon Fagerhaug.

«Jeg har i sommer tilbrakt uker på St. Olavs Hospital (kreftavdelingen) og Øya Helsehus. Situasjonen min tatt i betraktning har det vært en svært positiv opplevelse… jeg ble mottatt på en profesjonell og seriøs måte. Det utvises stor imøtekommenhet og kreativitet fra alle du som pasient kommer i kontakt med. I tillegg har de god plass til fleksibilitet, improvisasjon og humor. Vi i næringslivet fremhever ofte at vi setter kunden i fokus, men jammen gjør de på St. Olavs også det. Det fremstår som meget moderne og funksjonelt. I tillegg er det blitt en estetisk opplevelse»

Bedre PR kan neppe noe sykehus få. Men det er ingen grunn til å slå seg til ro med fornøyde pasienter. Det er flere der ute som trenger hjelp., på mange områder.

– Vi ønsker oss et senter for psykisk helse. Det vil vi bygge sammen med Nevrosenteret her på Øya. Det er stor inspirasjon for universitetssykehuset å ha to psykologer som fikk Nobelprisen i medisin. Det betyr at vi kan videreutvikle forskningen i feltet mellom psykiatri og somatikk.

Man kan lure på hva suksessoppskriften kan være for et sykehus som St. Olavs Hospital. Fagerhaug mener det handler om å se det helhetlige bildet.

– Vår visjon er fremragende behandling. Vi vil gi det beste av behandling som er anbefalt internasjonalt. Vi vil ha topp kompetente medarbeidere, fornøyde pasienter og bruke ressursene våre på beste måte. Og dette skal vi klare samtidig.

I arbeidet med å få alt dette til, ser de på hva det er som skaper motivasjon, forklarer sykehusdirektøren.

– Dersom vi snakker med faggrupper om budsjett og effektivisering virker det mot sin hensikt.. Derimot virker det å diskutere innholdet i fremragende behandling, da opplever jeg at energien og engasjementet vokser med en gang. Når man opplever at organisasjonen snakker om det samme, er det brutt en barriere og dét er en forutsetning for at folk skal jobbe i samme retning.

Kvernmo tenker litt tilbake, til tidligere jobber som leder.

– Jeg har erfaring med dette som rådmann i Orkdal. Senere ble jeg styreleder på St. Olav i 2006, og søkte jobben som administrerende direktør i 2009. Lederen må være forankret i den virksomheten man skal lede med tanke på kultur og kompetanse. Ledelse er for meg å ta ansvar for prosesser som fører til resultater. Og det dreier seg om kommunikasjon.

Kvernmo presiserer hvor viktig han mener det er med kommunikasjon, og trekker paralleller til Rosenborg-nestor Nils Arne Eggen.

– Forenklet har Nils Arne Eggen sagt det at «det dreier seg om å ha et klart bilde av hvordan det ser ut når det fungerer som det skal», og så må du vite hva som skal gjøres hver dag. Det er et veldig teamarbeid å jobbe i sykehus. Ta behandlingslinjen for en hofteprotese som eksempel. Her har ortopedisk avdeling gått foran. Det har ført til at vi kunne omstrukturere ortopedien på St. Olav. I dag har vi en liggetid på 3 dager, mens den bare for noen år siden var 8 dager. Pasientene er mer fornøyde, og vi bruker ressursene våre på en bedre måte. For å utvikle oss videre og finne de beste løsningene er det svært nødvendig med en tett dialog. Det handler mye om tillitsforhold og at fagmiljøene tar utfordringen som sin egen. Og det er veldig betryggende at det – i dette tilfellet – er ortopedenes ansvar å finne løsningen og ikke mitt. Å lage felles bilder i sammensatte og høyspesialiserte organisasjoner er nyttig. Min strategi er å jobbe med å skape felles forståelse i bilder på hvordan vi vil ha det.

Han tror han lytter vel så mye som han snakker. Han forteller at han er bevisst på å ha respekt for den faglige kompetansen som finnes, og sier at han vil legge til rette for å utvikle den.

– St. Olavs Hospital har forsøkt å få til stadig utvikling, kvalitet og ressursutnyttelse. Det er en reise vi har kommet godt i gang med. Det er en kronisk tilstand å forsøke å bli bedre, og det er viktig fordi systemet her er dynamisk og forandrer seg fort.

– Det har skjedd store omveltinger i løpet av 10-15 år. Vi har investert 13 milliarder i et nytt universitetssykehus. Underskudd er snudd til balanse og vi dekker kapitalkostnadene innen rammene vi er gitt. Store omstillinger skjer innenfor hele sykehussektoren. Det er en rivende utvikling innen medisinsk teknologi og vi får nye og bedre medisiner. Dette er dyrt, men gir bedre og bedre behandling for pasientene. Et aktuelt eksempel er immunterapi for lungekreft. Det vil eksempelvis øke utgiftene på 20-40 millioner per år, uten at vi får nye bevilgninger.

– Jeg motiveres av å få ansvar for noe jeg betrakter som meningsfylt, dette er noe jeg har et emosjonelt forhold til. Det passer med mitt verdigrunnlag som baseres på fellesskapsløsninger og demokrati. I kommunesektoren fikk man jobbe opp i mot politisk nivå. Helsesektoren er offentlig sektors suksesshistorie de siste 30 år. Det er spennende fordi det skjer så stor utvikling.

– Vi har hytte i ytre Snillfjord, dit drar jeg med kona og barnebarn får ofte være med, og hunden selvfølgelig. Det er friluftsliv og båt. Jeg er glad i å lese, ikke bare tidsskrifter som tilhørere jobb, men også krim og romaner.