Tøff start på lederkarrieren

Konsulentselskapet Assessit har mønstret landets unge ledertalenter siden 2009 i et faglig forankret opplegg. I denne perioden har selskapet også fulgt opp lederne gjennom å stille dem spørsmål hvert år. Svarene fra de unge lederne danner grunnlag for tendensrapportene som selskapet presenterer årlig.

I 2016 kommer det frem at de unge lederne setter muligheten for videreutvikling og kompetansebygging høyest. Spesielt ønsker de at bedriftene de jobber i har et strukturert opplegg for dette, et opplegg som er forankret i bedriftene.

Lite støtte

I rapporten trekker de unge lederne frem viktigheten av å ha en overordnet leder som de trives med å samarbeide med. Dette er en ny tendens, og lederutvikler i Assessit, Rune Rimol, mener at alarmklokkene ringer når mange av dem forteller at det er vanskelig å gå inn i sin første lederjobb.

– Det er interessant at såpass mange synes det er vanskelig. De unge lederne har et behov for lederstøtte, og vi vet at mange ledere svikter sine nye underordnede ved ikke å være tett nok på dem. Partene snakker generelt for lite sammen, og de gis for få tilbakemeldinger, sier han.

Rimol påpeker at de unge lederne ikke får tilstrekkelige mestringsopplevelser, selv om de samtidig kan ha en høy grad av autonomi og frihet.

– De trenger også tilgang til en sparringspartner eller mentor. Dette trenger ikke å være en ekstern person, men det er viktig at det ikke er personen de rapporterer til, forklarer han.

Ny type lederutvikling

Rimol forstår at nye ledere søker såkalte strukturerte utviklingsmuligheter. Det vil si at bedriften har laget konkrete opplegg for videreutvikling og kompetansepåfyll.

– De ønsker at bedriftene har tilrettelagt for dette, slik at de kan bli enda bedre ledere og få mer kompetanse. Fremtidens utviklingsopplegg vil imidlertid forandre seg. Det blir mindre tradisjonelle lederutviklingskurs og seminarer, og mer utnyttelse av teknologi. Det er fleksibilitet som er fremtidens nøkkelord. I stedet for å samles utenfor huset, vil man heller i økende grad forsøke å integrere lederutviklingen i hverdagen, internt i bedriften,sier han.

Ønsker å bli lenger enn før

Assessits tendensrapport viser samtidig at de unge lederne har planer om å bli lenger i jobben, sammlignet med tidligere. Samtidig er lederne tydelige på at dersom ikke de strukturerte utviklingsmulighetene kommer på plass, er det ganske stor sannsynlighet for at de vil begynne å titte på andre jobber som kan tilby dette.

– Det virker som om mange nye ledere opplever at jobben deres gir mening. Den er en inngang til lederkarrieren deres som er uvurderlig. Likevel ser vi at de er svært utviklingsorienterte. Når vi vet at det er forholdsvis små grep som skal til for å gjøre dem fornøyde, må bedriftene skjerpe seg når det gjelder lederstøtte- og utvikling, poengterer Rimol.

Familie er viktigere enn før

Myten om ledere som egoistiske og selvsentrerte karrierejegere, uten medfølelse eller tanker for hvordan familien opplever svært lange arbeidsdager og lange reiser, slår sprekker. I tendensrapporten slås det fast at det er viktig for de unge lederne at familien trives samtidig som lederne har en lederkarriere. Tallene viser at mannlige ledere prioriterer dette høyere enn sine kvinnelige kollegaer.

Diskriminering i arbeidslivet vises også i rapporten. Én tredel av de kvinnelige lederne sier at de har opplevd selv, eller har observert, at kvinner blir negativt forskjellsbehandlet i jobbsammenheng – et problem som mennene i undersøkelsen kun i veldig liten grad har observert.

Ifølge kommunikasjonssjef i Assessit og prosjektleder for Årets Unge Ledere, Anne Mørup-Andersen, nevner kvinnene for eksempel at de ekskluderes fra fora hvor beslutninger tas, gutteklubb-mentalitet og betydelig lavere lønnssats for nyansatte som noen av områdene der kvinnene diskrimineres.

«Det kan tyde på at emner som likestilling og glasstak fremdeles er veldig aktuelt i dag», skriver hun i tendensrapporten.

– Utdatert syn på utvikling

Kompetanse- og lederutvikler i SopraSteria, Hilde Solberg Holm, påpeker at utvikling og kompetansebygging handler om langt mer enn lederutviklingsprogrammer.

Hun mener mange av de unge lederne har et utdatert syn på hva strukturerte opplegg for utvikling og kompetansebygging innebærer, og er ikke overrasket over funnene i tendensrapporten til Assessit.

– Funnene i denne undersøkelsen passer godt med hva vi opplever i hverdagen. Muligheter for videreutvikling og kompetansepåfyll verdsettes høyt av alle kunnskapsmedarbeidere, ikke bare av ledere. Men altfor mange av de unge lederne har et utdatert syn på hvordan deres egen læring skjer, og hvordan de faktisk utvikler sin kompetanse. Strukturerte utviklingsmuligheter som de er på jakt etter, forbindes ofte med klassiske lederutviklingsprogrammer. Men ledelse læres ikke i et klasserom. Ledelse læres gjennom å praktisere, reflektere, dele, og prøve igjen. Og deretter prøve på noe nytt, gjerne en oppgave man ikke har gjort før. Og igjen, reflektere, dele og prøve igjen, poengterer hun.

Hun anbefaler heller de unge lederne som ønsker å utvikle seg å be om en ny utfordring, en ny rolle, et utvidet ansvarsområde, et nytt prosjekt, fremfor for et kostbart lederutviklingsprogram. I stedet for å lete etter ledere de kan trives sammen med, bør unge ledere lete etter ledere som utfordrer dem, stiller vanskelige og kritiske spørsmål samt stiller høye krav.

– Kombinasjonen av nye, utfordrende oppgaver og høye forventinger, sammen med en støttende, men krevende leder, er et uslåelig lederutviklingsprogram, hevder hun.

Lederstøtte

Holm har opplevd, gjennom å ha hatt fokus og jobbet aktivt med ny som leder- prosesser gjennom mange år, at unge ledere svært ofte mangler lederstøtte. Det viktigste for unge ledere er å forstå hva den konteksten de skal lede i, og hvilke forventninger deres ulike interessenter har til dem.

– Å skape en slik forståelse krever dialog over tid, og er ikke noe som ivaretas ved en kaffeautomatprat, sier hun

Mestringsopplevelser

Hun forteller at opplevelsen av mestring for unge ledere starter med læring.

– Det starter med en god læringsopplevelse, som igjen bygger mestringsopplevelse. Læringsopplevelsen styrkes ved at den unge lederen får mulighet til god sparring eller coaching før oppgaven skal løses, og det er viktig at de får tid sammen med andre for å reflektere i etterkant. Spørsmål som «hva gikk bra – hvorfor? «Hva gikk ikke bra – hvorfor? «Hva vil jeg gjenta, og hva skal jeg ikke gjenta neste gang?» er gode refleksjonsspørsmål som bidrar til å øke mestringsopplevelsen, anbefaler hun.

Prioritering

På spørsmål om de unge ledernes overordnede i økende grad prioriterier andre ting enn lederstøtte og tilgjengelighet, svarer Holm at ikke alle erfarne ledere er like bevisste på sin rolle som talentutviklere.

– Noen styrer etter dypt vann-filosofien; «Vi hiver dem utpå, og svømmer de så er det fint – hvis ikke så har ikke personen det som kreves. Denne filosofien kan være drepende for mange ledertalenter, og lederhverdagen er full av oppgaver, så det er ikke vanskelig å finne andre gjøremål om du som leder ikke fyller rollen som talentuvikler, forklarer hun.

Hun legger til at mange ledere overlater utviklingsarbeidet av ledere til HR eller til den enkelte selv.

– Jeg hører av og til ledere si «men det har jeg jo sagt» eller «det har vi jo allerede snakket om», og glemmer at budskap, opplevelser og nye roller må fordøyes, og at man vokser inn i rollen over tid med nye erfaringer og opplevelser underveis. Det kan også skyldes den unge lederen selv. En svært vanlig dialog er «Hvordan går det? Jo, det går fint. Så bra, vi snakkes». Den nye lederen er redd for ikke å være god nok, ikke leve opp til forventingene og skjuler derfor sin egen usikkerhet og tvil, utdyper hun.

Mottaksprosess

En løsning som Hilde Solberg Holm har tro på handler om å legge tid og ressurser i mottaksprosessen for førstegangslederne. Mange misforståelser, uklarheter og forventninger kan ryddes av veien og avklares gjennom en slik prosess. I tillegg styrkes muligheten for at de unge lederne og deres sjefer blir samstemte.

– Jeg har stor tro på en fasilitert mottaksprosess for nye ledere. En slik prosess må inneholde klargjøring av forventninger, forståelse av lederkonteskten, en interessentanalyse, tilstrekkelig rom for refleksjon og feedback, selvinnsikt og en styrt opplæring i de ulike prosessene de ulike lederne må mestre, sier hun.

Nettverk og eksternt samarbeid

Holm anbefaler også unge ledere å bygge nettverk de kan dra veksler på. Like viktig kan det være å ha en intern samtalepartner, som kan gi støtte og dele av sine erfaringer.

– Jeg har god erfaring med ledernettverk for nye ledere. Disse kan være både interne og eksterne. Et annet godt virkemiddel er en intern ledermentor – en som har gått samme veien og som har utviklet en klar forståelse for hva slags lederadferd som er produktiv i denne bedriften, sier hun.