Derfor er ikke driftsinntektene avgjør­ende for Amazon

Howard H. Yu, er professor i strategi, ledelse og innovasjon ved handelshøyskolen IMD i Lausanne i Sveits.

SYNSPUNKT: Få bedriftsledere har fått like stor oppmerksomhet som Amazons eier og toppsjef Jeff Bezos. Da netthandelgiganten annonserte oppkjøpet av Whole Foods steg aksjekursen til rekordhøye 1017 amerikanske dollar.

Dermed steg nettoverdien av Bezos’ aksjer til 84,7 milliarder amerikanske dollar. Han passerte Warren Buffet på listen over verdens rikeste personer – og inntok andreplassen på den presitsjetunge listen – kun slått av Microsoft-grunnleggeren Bill Gates.

Kanskje var det den sterke medvinden som gjorde at Bezos spurte sine 220.000 lojale twitter-følgere om hjelp til å gi bort noen av pengene.

«Jeg ønsker at mye av mitt filantropiske engasjement skal være å hjelpe mennesker her og nå – kortsiktig – i krysningspunktet mellom behov som haster og varig innvirkning».

Det som gjør Amazons suksess enda mer bemerkelsesverdig er deres usle driftsinntekter.

Mellom 1995 og 2015 utgjorde det største samlede totaloverskuddet 2,56 milliarder amerikanske dollar. Walmart, forretningskjeden fra Arkansas som gjør det stort innen detaljhandel, genererte derimot 14,69 milliarder amerikanske dollar i 2015 alene. Det er seks ganger mer enn hva Amazon kan skryte av gjennom sin 21 år lange levetid.

Men investorer klarer likevel ikke å la være å kjøpe aksjer i Amazon. Amazon er nå verdens fjerde mest verdifulle selskap ut ifra markedsverdi. Walmart når ikke engang topp 10 på den listen.

Det er surrealistisk. Den viktigste arbeidsoppgaven til de fleste toppsjefer er å levere stabil inntektsvekst med økende lønnsomhet.

Hvordan kan det ha seg at driftsinntekter har så liten betydning for Amazon?

For ledere er mandatet om å levere resultater i tide og innenfor budsjettrammene uunngåelig. Man utvikler en forretningssplan med utgangspunkt i prognosene for forventede inntekter, og sørger for at beregningene tar høyde for usikre variabler i eksterne omgivelser.

Så snart budsjettet er klart er det daglig leders oppgave å levere på budsjettet: sende de nøyaktige tallene til hovedkvarterene – kvartal for kvartal – i henhold til planen. Finansdirektørers største frykt er uenighet blant Wall Street-analytikerne om den fremtidige inntjeningen.

En undersøkelse fra 2005 viser at noen finansdirektører faktisk var villige til å ofre fremtidig vekst – for eksempel ved reduserte midler til forskning og utvikling – for å møte investorenes kortsiktige forventninger.

Det Amazon har gjort klinkende klart er imidlertid at det å prioritere høy lønnsomhet alene, ikke nødvendigvis øker aksjeverdien. Gang på gang tiltrekkes investorer i større grad av Amazons utsikter til vekst, fremfor Walmarts slaviske streben etter solid lønnsomhet.

I en tid der man alltid er «pålogget» gjennom smarttelefoner, innebygde sensorer og maskinalgoritmer, er forretningstilbud ofte utformet via en nettverksplattform.

Uber og Airbnb er eksempler på tilfeller der andre bedrifter har inntatt rollen som plattformprodusent – som dermed fasiliterer selgerne på tilbudssiden og kjøperne på etterspørselssiden – i sin innsats for å utveksle varer og tjenester.

Verdien av en plattform avhenger i stor grad av antallet brukere på hver side av handelen. Bekvemmeligheten ved å bruke Airbnb, skyldes det høye antallet verter som er lokalisert i en by. På samme måte tiltrekkes vertene av å jobbe for Amazon på grunn av de mange potensielle reisende som bruker plattformen.

Logikken bak denne «nettverkseffekten» lever i beste velgående hos Amazon. Det forklarer hvorfor verdien av Kindles e-lesere ikke er beregnet til mer enn 59,99 amerikanske dollar per bruker. Amazon lokker til seg en stor brukerbase for å tvinge forlag til å velge deres e-format, noe som igjen øker utvalget i kundenes bibliotek.

Lavkostnadsstrategien har også vært grunnmuren i Amazons «Echo-produkter», hovedsakelig Wi-FI-høyttalere – en slags «Siri-i-en-boks» – som lytter til og adlyder kommandoer.

Selve produktet, høytaleren «Echo dot», ble solgt for så lite som 29,99 amerikanske dollar under forrige års «Black Friday». Ingen kan tjene mye penger med det prisnivået. Men for Amazon er det et viktig skritt på veien mot å oppnå en stor, veletablert kundebase. Som Bezos liker å si, «Din margin er min mulighet».

Men lavprisstrategien utgjør bare halve likningen.

Etter hvert som firmaet har beveget seg bort fra salg av bøker og CD’er, og rettet blikket mot strømming av filmer og smart-høyttalere, fant Bezos nye måter å tjene penger på.

I 2002 valgte Amazon å åpne sine interne datamaskinservere – selve ryggraden til ethvert internettselskap – for eksterne klienter.

Bezos var så fast bestemt på å vinne i denne bransjen, at han insisterte på at alle plattformens tjenester skulle baseres på et åpent programmeringsgrensesnitt som gjør det enkelt for Amazons dataservere å kommunisere med eksterne parter.

Selskaper som for eksempel Netflix eller Dropbox kan betale for å bruke Amazons infrastruktur, fremfor å bygge opp egne og svært kostbare servere. Det var grunntanken bak Amazons Webtjenester – en skybasert løsning for bedriftsmarkedet.

Den samme ideen er gjeldene i den konkurransepregede utviklingen av kunstig intelligens. Halvannet år etter lanseringen av «Amazon Echo» har Echo erobret mer enn 10.000 eksterne brukere, såkalte «skills»; inkludert Uber (få rask transport), Fitbit (se din helsestatistikk), Mixologist (lag en drink), Dominos (bestill en pizza), i tillegg til applikasjoner fra andre produsenter (Philips, Samsung og General Electric).

Med så mange tredjepartsapplikasjoner kan ikke engang Google eller Apple løsne Bezos’ kvelertak på stemmeaktiveringsteknologien innen høyttaler-markedet.

Amazon har i sin levetid bevist at alternative spilleregler faktisk kan føre til en betydelig økning i aksjeprisen. Verken stødig inntektsvekst eller høy lønnsomhet regjerer alene. Aggressiv investering i dyr infrastruktur, kombinert men en lavprisstrategi, er faktisk akseptabelt.

Så lenge selskapet kan sannsynliggjøre vekst, ved å tilpasse intern infrastruktur til nye tredjepartstjenester, er investorer åpne for en slik ukonvensjonell strategi.

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt

Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.

---