Annonse
Illustrasjonsfoto.  Foto: Bowie15 | Dreamstime

Er ledere godt nok forberedt på å håndtere kriser?

Frode Dale er forfatter og ledelsesrådgiver. Les flere av hans synspunkt her

SYNSPUNKT: Er ledere på ulike nivåer godt nok forberedt på å håndtere alt fra storskala-kriser til mindre hverdagskriser? Svaret på dette spørsmålet er dessverre nei! Skriver Frode Dale. 

I godt over ett år har jeg snakket med en rekke ledere, HR-ansvarlige, lederutviklingsansvarlige, beredskaps- og sikkerhetssjefer og tillitsvalgte. Jeg har blant annet spurt dem om følgende:

  • Er ledere trent på å håndtere ulike typer av kriser?

  • Er ledergruppene samkjørte knyttet til å håndtere ulike typer av kriser?

  • Er kriseledelse og krisehåndtering temaer på lederkurs- og programmer?

  • Er HR godt nok trent på å håndtere ulike typer av kriser i samspill med ledere og ledergrupper?

  • Er sikkerhet og beredskap noe toppledelsen er opptatt av i handling?

Svaret har stort sett vært nei på samtlige spørsmål. Det har selvsagt vært noen som har svart ja på noen av spørsmålene, men hovedinntrykket er definitivt nedslående.

Hvorfor?

Et symptom på dette i min verden svært alvorlige problemet, er at kriseledelse og krisehåndtering uten unnatak ikke har vært oppe som tema på ulike typer av lederutviklingsprogrammer eller lederkurs.

Tidligere i år disputerte kriseforsker Synnøve Nesse i sin doktorgrad. Utgangspunktet var blant annet terroraksjonen i In Amenas og hvordan kriseledelse ble utøvd i Statoil sin kriseorganisasjon.

Allerede i august 2015 skrev hun en artikkel med overskriften «Erna er du beredt?». I innledningen kunne vi lese følgende:

«Omfattende forskning dokumenterer at ledelse under alvorlige kriser, enten de trigges av terrorangrep, naturkatastrofer eller industriulykker, skiller seg fra ledelse under hverdagslige forhold. På tross av at mange ledere i Norge har fått erfare dette, har vi ikke verken rekruttering-, seleksjons- eller lederutviklingsprogrammer som sikrer at vi har effektive kriseledere i de viktigste kriselederrollene i det offentlige Norge i dag».

Her vil jeg legge til at kriser av typen selvmord, underslag, uventet dødsfall, varslingssaker, feilrekrutteringer, oppsigelser, osv. – det jeg kaller «hverdagskriser» - også vil utfordre ledere på deres kriselederkompetanse. Dersom disse alvorlige hendelsene blir dårlig håndtert, vil de kunne vokse seg til det en leder beskrev som «uhåndterlige media- og omdømmemonstre».

I artikkelen til kriseforsker Nesse kunne vi videre lese følgende viktige budskap:

«Har vi råd til å ha ledere som ikke kjenner sine styrker og svakheter under en krise, som aldri har testet sin kompetanse, under press? Kriseledelse er ikke rakettvitenskap - det er mye mer avansert. Kriseledere skal ha riktig mental innstilling, rett tidsoppfattelse, en robust psyke, og langt over gjennomsnittlig prosesseringsevne og samhandlingskompetanse. Det er sentralt at de har et godt forhold til dem rundt seg slik at de har «råd» til å ta makten og opptre dominant i en krise ved behov. De skal også ha en annen sjelden og verdifull evne: Evnen til å dele makt med andre, og til å gi fra seg makt når situasjonen endrer seg. Kriseledelse er en prosess bestående av mange aktører på mange nivåer. Få ting er så vanskelig som å få mennesker til å samhandle når tidspress, usikkerhet og tap av menneskeliv og verdier står på spill. Den store utfordringen er ikke manglende kunnskap, men tidvis vekslende erkjennelse».

Roten til alt ondt her er: manglende risikoerkjennelse basert på manglende risikoforståelse

Oppsummert vil jeg si at roten til alt ondt her er: manglende risikoerkjennelse basert på manglende risikoforståelse. Som igjen bygger på manglende kriselederkompetanse. Som igjen bygger på manglende interesse. Dermed en den «onde sirkelen» etablert.

I et debattinnlegg (Aftenposten 9. august) fra direktør Sofie Nystrøm i CCIS (Senter for Cyber and Information Sicurity) kunne vi lese følgende knyttet til IT-skandalen i Sverige: «Ledere må evne å lytte til spesialkompetansen som er tilgjengelig og klokt bruke den som beslutningsgrunnlag».

Jeg er helt enig, og har hørt det samme (hjertesukket) fra en rekke sikkerhets- og beredskapssjefer. Problemet er at alt for mange ledere ikke har noe å lytte med. De mangler begrepsapparat(språk) og kunnskap. Noe som vel er to sider av samme sak. Der resultatet blir at ledere i alt for stor grad rett og slett ikke forstår hva som blir formidlet. Verdt å merke seg her er at ledere opplever at «fagspråket» til sikkerhets- og beredskapsekspertene som relativt tungt og vanskelig tilgjengelig. Konsekvensene for ledere blir uansett misforståelser, ansvarsfraskrivninger, neglisjeringer og feilbeslutninger. Som igjen kan lede til tap av liv, helse og omdømme.

Svaret på spørsmålet «Hvorfor» er slik jeg ser det er manglende kompetanse og interesse. Som igjen trolig er to sider av samme sak.

Hvordan?

Svaret på hvordan få til en økt risikoerkjennelse er dermed snublende nær:

  • Økt interesse

  • Økt kompetanse

Som en sikkerhetssjef sa: «Økt kompetanse vil trolig gi økt interesse». Økt interesse fra toppledelsen/toppleder vil gi økt interesse på ledernivåene under. Økt interesse fra ledere vil gi økt etterspørsel av kompetanseheving. Her begynner den «gode sirkel» å ta form.

Følger vi dette resonnementet, starter altså alt hos toppsjefen og toppledelsen. Dersom de ikke setter kriseledelse og krisehåndtering på dagsorden, så vil hele fundamentet for den felles sikkerhets- og beredskapskulturen i virksomheten falle sammen som et korthus.

I flere intervjuer og kronikker sier kriseforsker Synnøve Neset at hun savner mer systematisk læring og trening av ledere for at de skal takle eventuelle kriser best mulig. I en artikkelen «Kriseledelse kan læres»(DN 20.mai) avslutter hun med følgende:

«Det finnes en rekke eksempler på at ledelsen ikke er forberedt på kriser, at de ikke kjenner sine egne roller i slike situasjoner. Denne studien viser at toppledere ikke bare kan lære seg kriseledelse, men at det har stor effekt på teamet de leder.

En overraskende dimensjon i funnene er at mellom fem og 25 års erfaring som toppleder ikke er det som avgjør om du blir en effektiv kriseleder. Det er trening i kriseledelse som avgjør.

Det ville vært både ineffektivt og uetisk ikke å kreve at alle toppledere, særlig i virksomheter som er utsatt for høy risiko, trenes og utvikles innen kriseledelse. Det kan kanskje reguleres av myndighetene, men det bør også være i organisasjonenes egeninteresse, enten det tas tak i av styret eller toppledelsen selv».

Den aller siste setningen i artikkelen til kriseforskeren oppsummerer vel det jeg har forsøkt å si noe om i denne artikkelen:

«Kriseledelse kan trenes og utvikles. Skjer det etter krisen rammer, er det for sent».

Spørsmålet er derfor om jeg i fremtiden vil få flere som svarer ja på de 5 spørsmålene jeg nevnte innledningsvis i denne artikkelen? Inntil videre må jeg paradoksalt nok lene meg på en ofte brukt setning innen kriseledelse og krisehåndtering: «Håp på det beste og vær forberedt på det verste».

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt


Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.


Nyhetsbrev

Klikk her for å melde deg på et eller flere av Dagens Perspektivs nyhetsbrev.


Prøv DP

Klikk her for å prøve Dagens Perspektiv.


Annonse

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt


Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.


Nyhetsbrev

Klikk her for å melde deg på et eller flere av Dagens Perspektivs nyhetsbrev.


Prøv DP

Klikk her for å prøve Dagens Perspektiv.


Annonse