Annonse
Foto: Richard James / CC
Fra operasjonelt lederskap til ledelse på et høyere nivå

Syv overganger gode ledere må mestre

Det er ingen tvil om at ledere må gjennom betydelige endringer etter hvert som de trer inn i nye roller. Og de mest krevende overgangene oppstår når man går fra operasjonelt lederskap til å bli daglig leder, enhetsleder eller virksomhetsleder for første gang.

IMD har intervjuet mer enn 40 toppledere og på den måten fått førstehåndskunnskap om hva som kjennetegner slike overganger på karrierestigen. Resultatene fra dette prosjektet ledet frem til utformingen av syv hovedendringer ledere gjennomgår etter hvert som de beveger seg fra operasjonelt lederskap til å bli virksomhetsledere.

1: Fra spesialist til generalist

Et selskaps ulike avdelinger er subkulturer med egne regler og et eget språk. Derfor må ledere som går inn i en rolle som virksomhetsleder jobbe hardt for å oppnå kryssfunksjonell flyt mellom avdelingene.

Det er helt opplagt at en med bakgrunn fra markedsføring ikke mestrer språket hos avdelingen for den daglige driften eller forskningsavdelingen, men han eller hun kan – og bør – lære seg dette språket. Det er mulig å bli komfortabel med de sentrale vilkårene, verktøyene og ideene som er en del av de ulike funksjonene– og kulturene – i en virksomhet.

I tillegg er det helt essensielt at virksomhetsledere har nok kunnskap til å være i stand til å evaluere og rekruttere de riktige personene til å lede funksjonelle områder der de selv ikke er eksperter.

2: Fra analytiker til integrator

Ved operasjonelt lederskap består hovedansvaret i å utvikle og lede de ansatte mot å oppnå helt spesifikk mål eller analytisk dybde.

Virksomhetsledere må derimot lede kryssfunksjonelle team der målet er å integrere kollektiv kunnskap for å kunne bruke det til å løse viktige utfordringer.

Derfor er det viktig at virksomhetsledere klarer å etablere et lederskap som reflekterer helhetsbaserte beslutninger og helhetsbasert problemløsning. Men det er enda viktigere å forstå nøkkelen til hvilke avveininger man må gjøre i forhandlinger med de ulike funksjonene/avdelingene.

I tillegg må virksomhetsledere også akseptere å ta ansvaret for de arbeidsoppgavene som ikke naturlig faller inn under noen funksjoner, men som likevel er viktig for bedriften.

3: Fra taktiker til strategiker

Virksomhetsledere må i stor grad kommunisere organisasjonens strategiske retning.

Derfor må de være i stand til å definere og tydelig kommunisere oppdraget og målet (hva), ressursene (hvem), strategien (hvordan) og visjonen (hvorfor) for sin virksomhet. I tillegg må de være i stand til å skifte gir raskt, altså å skifte mellom et taktisk fokus (trærne) og et strategisk fokus (skogen). Det er helt avgjørende å lære å tenke strategisk, noe som innebærer å raffinere evnen til å:

avdekke viktige mønstre i komplekse omgivelser krystallisere og kommunisere de mønstrene til andre i organisasjonen på kraftfulle måter og bruke denne innsikten til å forutse og forme reaksjonene hos andre nøkkelspillere, inkludert kunder og konkurrenter

4: Fra murer til arkitekt

Ettersom ledere beveger seg oppover i hierarkiet blir de i økende grad ansvarlige for å legge grunnlaget for gode resultater – de må skape den organisatoriske konteksten som er nødvendig for at bedriften skal oppleve faglige gjennombrudd.

For å være effektiv med hensyn til dette må virksomhetsledere forstå hvordan strategi, struktur, systemer, prosesser og faglig kunnskap interagerer. De må også være eksperter på prinsipper som omhandler organisatorisk design, forbedring av bedriftsprosesser og menneskelig kapitalledelse.

Få potensielle toppledere får noen formell trening i organisatorisk utviklingsteori og -praksis, noe som gir dem et dårlig utgangspunkt for jobben som organisasjonens viktigste arkitekt.

5: Fra problemløser til agendasetter

Mange ledere blir forfremmet på bakgrunn av gode problemløsningsevner. Men på nivået som virksomhetsleder må de fokusere mindre på å løse problemer og mer på å sette agendaen for hva organisasjonen skal fokusere på.

Å være en agendasetter innebærer å identifisere og prioritere kommende trusler, og å kommunisere dem på en slik måte at organisasjonen kan respondere på dem. Resten av oppgaven innebærer at man mobiliserer forebyggende handlinger og fremmer organisatorisk fremgang og endring. I tillegg betyr det å skape en læringsvillig og voksende organisasjon som responderer effektivt på endringer i omgivelsene.

6: Fra kriger til diplomat

Effektive virksomhetsledere ser fordelene ved å aktivt fore de ytre omgivelsene og å bevare viktige relasjoner med mektige samarbeidspartnere, inkludert myndigheter, frivillige organisasjoner, medier og investorer.

De identifiserer muligheter for samarbeid mellom bedrifter og strekker ut en hånd til rivaler med en intensjon om å forme spillereglene.

Ved operasjonelt lederskap er det derimot en tendens til at man fokuserer på å utvikle og utnytte interne kapasiteter for å mer effektivt kunne bekjempe nøkkelkonkurrenter.

7: Fra statist til hovedrolleinnhaver

Folk i bedriften ser gjerne til virksomhetslederen hvis de er ute etter hint om «riktig» atferd og holdninger, om visjoner og for inspirasjon.

Ved operasjonelt lederskap kan det være akseptabelt å kun være en effektiv leder, altså et medlem av statistgruppen. Virksomhetsledere er derimot konstant et midtpunkt og må imøtekomme en høyere standard – standarden som en eksemplarisk rollemodell.

Toppledelsen i hver eneste organisasjon er, på godt og vondt, smittsom; lederes atferd har en tendens til å smitte over på deres underordnede som igjen fører det videre til det neste nivået og slik fortsetter det nedover organisasjonshierarkiet.

Over tid trenger lederens adferd gjennom organisasjonen fra topp til bunn og påvirker aktiviteten på alle nivåer.

Til slutt integreres den i den organisatoriske kulturen og påvirker alle typer folk som blir forfremmet og ansatt i organisasjonen, noe som skaper en forsterkende feedbackeffekt – som enten kan være positiv eller negativ.

Disse syv overgangene, som kjennetegner prosessen der man beveger seg fra operasjonelt lederskap til å bli virksomhetsleder, er avgjørende for å lykkes som leder. Men det er viktig å huske på at den største grunnen til hvorfor noen ledere feiler i slike overganger, er fordi de ikke tar et skritt tilbake og tillater seg å være i et læringsmodus. Ingen kan fullt ut forberede seg til å bli virksomhetsleder for første gang, men det er mange forberedelser som kan gjøres, og ved å vite hva endringene innebærer kan ledere stå bedre rustet til å gjennomføre en suksessfull overgang.

Michael D. Watkins

Watkins er professor i ledelse og organisasjonsendring ved handelshøyskolen IMD i Lausanne i Sveits.

Nyhetsbrev

Klikk her for å melde deg på et eller flere av Dagens Perspektivs nyhetsbrev.


Annonse

Michael D. Watkins

Watkins er professor i ledelse og organisasjonsendring ved handelshøyskolen IMD i Lausanne i Sveits.

Nyhetsbrev

Klikk her for å melde deg på et eller flere av Dagens Perspektivs nyhetsbrev.


Annonse