Annonse
Foto: Dreamstime
Synspunkt

Onboarding av nye ledere – blindsone for HR?

Thomas N. Lundh er HR-student på Høyskolen Kristiania.

SYNSPUNKT. Onboarding er et tema som er veldig i vinden for tiden, og HR har etter hvert forstått at skal de lykkes med onboarding av medarbeidere så de få lederne, som prosesseiere, med på laget. Når det gjelder onboarding av ledere kan det derimot sies at det fortsatt er en reaktiv tilnærming til dette i Norge: «no news is good news» eller «out of sight, out of mind».

Dette er overraskende da arbeidsmiljøloven §4-2 er ganske klar på arbeidsgivers tilretteleggingsplikt og krav om å ivareta et forsvarlig arbeidsmiljø i en omstillingsprosess, noe arbeidstilsynet anser lederskifter å være. Manglende tilrettelegging for informasjon og opplæring medfører altså konsekvenser for medvirkningsplikten og dermed prøveperioden til nye ledere, samt hvilken (mer)verdi man tillegger rekruttering av ledere.

Samtidig, med tanke på at en studie fra USA fant at ledere rangerte lederskifter over både skilsmisse og det å håndtere sorg når de ble bedt om å rangere livets utfordringer, så kan det sies at arbeidsmiljøet under lederne som gjennomgår et lederskifte også i stor grad vil bli påvirket.

Konsekvensene av manglende onboarding

I utlandet er «Executive Onboarding» et mer utviklet tema. Ikke på bakgrunn av loven eller arbeidsmiljøet, men på bakgrunn av hvor synlig lederposisjoner er og deres klare påvirkning på bunnlinjen. I min fordypningsoppgave om temaet nevner jeg at toppleder-turnover stadig øker til en topp på 17,5% i fjor, at turnover koster 1,5 ganger årslønnen og at nye ledere føler seg kun 56% effektive etter tre måneder.

Det er skrevet mye knyttet til å effektivisere den kritiske oppstartsfasen, eksempelvis Michael D. Watkins’ «The First 90 Days» og «100-dagerskoden» til Agnethe Ellingsen. Likevel blir disse mytene knust i boken «Leadership Transitions: How Business Leaders Take Charge in New Roles» som, gjennom 50+ dybdeintervjuer av nye ledere, argumenterer for at det tar nærmere 9 til 14 måneder for å komme seg godt inn i stillingen. Med tanke på at undersøkelser viser at 1 av 3 ledere slutter etter 18-24 måneder i ny jobb, kan det sies at nytilsatte ledere ikke får mye tid på seg til å drive med kulturbygging og utvikling av organisasjonen. Dette blir også bekreftet i GELx undersøkelsene til HR-Norge hvor det blir rapportert om manglende «Tid på ledelse» og synkende «Støtte fra HR».

Det er med andre ord en klar juridisk-, business- og utviklings-case for at HR bør snarest starte med en mer proaktiv tilnærming til onboarding av nye ledere.

Hva kan HR gjøre?

Utfordringen med den eksisterende litteraturen er at de utelukkende fokuserer på et av stadiene i et lederskifte og hvordan ledere selv kan medvirke i dette stadiet, samt at de ikke skiller de ulike nivåene av ledelse. Dette, kombinert med hvor kontekstavhengig ledelse er, kan være noe av bakgrunnen for hvorfor mesteparten av ansvaret for onboarding av nye ledere faller på den nye lederen selv.

I Norge har vi heldigvis Frode Dales bok «Lederskifter – Om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb» som inneholder både alle fasene i et lederskifte, og hvordan organisasjoner kan hjelpe og støtte sine nye ledere. Dette kan brukes som utgangspunkt for å tilrettelegge for de tre mest sentrale lederskiftene; overgangen til førstegangsledelse, mellomledelse og toppledelse.

Dale nevner at HRs støtte i lederskifter i stor grad handler om å tilrettelegge slik at ledere forstår og kan håndtere visse «kontekstfaktorer». Hvilke kontekstfaktorer som inngår i et konkret lederskifte vil variere basert på ledelsesnivåene og hovedutfordringene, men prinsippet for HR er det samme:

  1. Kartlegg kontekstfaktorene nye ledere må forstå og håndtere.

  2. Utvikle en onboardingprosess som sørger for at nye ledere får den nødvendige informasjonen og læringen de trenger for å være i stand til å forstå og håndtere kontekstfaktorene i den konkrete lederrollen.

  3. Sikre at nye ledere får støtte i overgangen, og blir integrert både sosialt og i kulturen.

  4. Sørg for at alle nye ledere er bevisstgjort og trent for sin rolle i et organisatorisk lederskifte.

Konklusjon

Det virker ikke særlig kontroversielt å påstå at en mer helhetlig tilretteleggingsprosess for lederskifter vil gi nytilsatte lederne en opplevelse av HR-avdelingen som en seriøs og troverdig forretnings- og samarbeidspartner.

Likevel tyder det på at HR enten har lukket øynene eller ikke sett godt nok etter. I Norge eksisterer det mange oppslag om onboarding og lederskifter, og de juridiske og forretningsmessige argumentene ligger til rette. Til tross for dette så viser som nevnt undersøkelser, samt masteroppgaver og doktoravhandlinger utgitt i 2019 at HR ikke støtter sine nye ledere. Resultatet er at onboarding av ledere og lederskifter i praksis har havnet i en slags blindsone og at HR ikke har jobbet seg godt nok inn i tematikken.

Dette er noe HR må ta tak i før eller senere, men da må HR komme seg ut av blindsonen, bli mer proaktiv og prioritere sine ledere. Ellers risikerer de et høyt turnover av ledere som har lite tid til kulturbygging og innovasjon, mens gode ledere forsvinner til konkurrerende virksomheter som har gjort det mindre frustrerende å være ledere ved å sette onboarding av sine nye ledere på agendaen.

Annonse
Annonse