Annonse
Ledere som jobber med eksterne forhold: Administrerende direktør i NHO, Ole Erik Almlid tar imot NATOs generalsekretær Jens Stoltenberg og Telenor-sjef Sigve Brekke (bak) til NHOs årsmiddag i Oslo Spektrum nylig. Foto: Heiko Junge / NTB scanpix.
Kommentar

Sju prinsipper som hjelper toppledere å balansere for­holdet til eksterne

SYNSPUNKT: Å bli leder for en stor organisasjon for første gang er en utfordrende overgang. Reisen mot toppen forbereder som oftest en fersk CEO på de viktigste interne lederoppgavene – sette sammen og lede ledergrupper, følge med på fremdriften og utarbeide visjoner og strategier. Men mange toppledere har langt mindre erfaring med å håndtere mediene, delta i bransjeforum, føre dialog med myndighetene og samarbeide med andre viktige interessenter utenfor selskapet.

De vekslende kravene kan virke isolerende, og behovet for å finne en balanse mellom de to verdenene kan synes overveldende. Ferske CEO-er kan risikere gå rett i noen klassiske feller, som til syvende og sist undergraver effektiviteten og i verste fall setter organisasjonen i fare.

En av fellene er at de ikke bruker nok tid på å pleie eksterne relasjoner.

Det er ikke uvanlig at drifts- eller finansdirektøren avanserer helt til topps i en virksomhet, og det er lett for driftsorienterte, ferske CEO-er å fokusere på det som førte til at de fikk toppjobben – driften av selskapet.

Dette er spesielt vanlig dersom de arver viktige driftsproblemer som opptar tiden de første månedene, og de deretter ikke omstiller seg og bruker mer tid utenfor selskapet så snart de interne problemene er under kontroll. 

Faren for å investere for lite i eksternt engasjement kan raskt bli et større problem – f.eks. hvis organisasjonen får problemer med produkter eller kvalitet og CEO-en ikke har skaffet seg tillit hos medier og myndigheter.

En leder som har opparbeidet gode relasjoner til samfunnet utenfor kontoret, vil bygge emosjonell kapital som kan kjøpe den tiden og tålmodigheten som kreves for å dempe tvil og kvele kritikk når organisasjonen står i skuddlinjen. I krisesituasjoner er det ofte tiden som avgjør om en CEO skal lykkes eller mislykkes.

I motsatt ende av skalaen finner vi CEO-er som blir altfor oppslukt av eksterne aktiviteter og ikke bruker nok tid på å lede selskapet.

Det kan være god grunn for CEO-er til å bruke mye av tiden sin eksternt, men bare hvis det skaper merverdi for organisasjonen, og bare hvis selskapet har et sterkt team – og gjerne en dyktig leder, f.eks. en driftsdirektør – som tar seg av den interne driften. Og selv da kan en CEO komme i skade for å undervurdere hvilken betydning tiden hans eller hennes har internt.

Det er til syvende og sist ingen som kan erstatte en CEO når det gjelder å forme visjoner og strategier for organisasjonen eller formidle hvorfor det er nødvendig med omstilling.

En mindre åpenbar felle er å bruke for mye tid på aktiviteter som fremmer egne interesser eller image, i stedet for på ting som skaper reell verdi for organisasjonen.

Nye CEO-er får gjerne mange forespørsler om å delta i spennende forum og snakke til interessante tilhørere. Gode talere oversvømmes raskt av tilbud, og det er altfor lett å bli trukket i mange velmenende retninger eller bli distrahert av all oppmerksomheten. Dette betyr selvsagt ikke at CEO-er skal ignorere det de brenner for eller sitt personlige varemerke.

En sterk offentlig profil kan skape verdi ved å skaffe nye kunder, åpne døren for oppkjøp eller øke organisasjonens evne til å tiltrekke seg de beste talentene.

Men hvis du som fersk CEO oppdager at du bruker mye av tiden på eksterne aktiviteter som er stimulerende og selvbekreftende, men som har tvilsom verdi for organisasjonen, er det på tide å ta et skritt tilbake, gjøre en ny vurdering og starte på nytt.

Fremfor alt må du som fersk CEO finne ut hvordan du skal håndtere økningen i eksterne forespørsler og finne riktig balanse i hvordan du bruker tiden og energien din, som ikke alltid er fornybare ressurser. For å få til dette, hjelper det å ha et robust og solid fundament som hjelper deg å finne riktig tilnærming til det eksterne arbeidet.

Her er sju grunnleggende prinsipper, som begynner med å innta den rette innstillingen.

1. Målet er at det eksterne fokuset gir organisasjonen verdi

Dette kan virke selvsagt, men riktige rammer kan gjøre det enklere å se hva du bør og ikke bør gjøre.

Når alt er likestilt, bør du bruke den eksterne tiden din på de aktivitetene som best fremmer organisasjonens mål og strategi – og selvsagt også på å håndtere kriser og eksterne trusler som kan skade organisasjonen. Hvilke aktiviteter som genererer mest verdi varierer fra organisasjon til organisasjon, og disse bør koordineres med organisasjonens samlede konkurransestrategi og baseres på en analyse av styrker, svakheter, muligheter og trusler. Hovedfokuset bør være på å:

  • Utvikle merkevaren

  • Bygge relasjoner til de viktigste kundene

  • Påvirke statlige reguleringer og forskrifter

  • Identifisere potensielle oppkjøpskandidater

  • Håndtere kriser

Ofte blir det en kombinasjon, og fordelingen kan endre seg over tid. Uansett er nøkkelen å hele tiden se på hva som virkelig skaper verdi for organisasjonen, og la resten fare.

2. Tenk på deg selv som en «forretningsdiplomat»

CEO-er har stor makt til å få ting til å skje internt, mens eksterne interaksjoner handler om å utøve innflytelse. Du må bygge relasjoner, men det er enda viktigere å få tak i opplysninger, forhandle med viktige interessenter og skape allianser på vegne av organisasjonen. Her hjelper det å tenke at dette er næringslivets slektskap til internasjonalt diplomati. En tidligere CEO som ble amerikansk ambassadør etter at han gikk av, uttrykte det på denne måten:

«Å drive et selskap krever mye diplomati. Både medarbeiderne, aksjonærene og fremfor alt kundene er som valgkretser. Du må være diplomat i betydningen lytte til andre, forstå hva andre ønsker og finne en måte å levere det på».

Slik diplomater jobber for å fremme sitt eget lands interesser, må du interagere med en rekke mektige eksterne spillere for å fremme organisasjonens interesser og skape verdi for alle parter. Vi kaller dette å «styre fra midten av veien», fordi alt fungerer best hvis miljøet er positivt og ikke preget av «oss mot dem». På samme måte er effektive forretningsdiplomater flinke til å knytte kontakter, følge med på utviklingen, forhandle avtaler og bygge koalisjoner. De skaper støtteallianser før de trenger dem, og bygger på denne måten tillit og troverdighet som kan være en helt avgjørende ressurs når krisen inntreffer.

3. Sett sammen et «ekstern-team»

Som fersk CEO har du en driftsorganisasjon som hjelper deg med driften av selskapet. Men i tillegg trenger du et team som hjelper deg med å forme det eksterne miljøet, en gruppe mennesker som bruker mye tid på å utvikle og gjennomføre en strategi for å bygge relasjoner med interessentene. Dette teamet tar seg typisk av områder som forholdet til myndighetene, juridiske spørsmål, offentlige/bedriftsrelaterte anliggender og kommunikasjon, og kan for eksempel bestå av planleggere, jurister, kommunikasjonsfolk og taleskrivere.

4. Sett opp et «tidsbudsjett» og følg det

Hvor mye tid du bruker på eksternt arbeid vil selvsagt variere i takt med hvilke trusler og muligheter som dukker opp. Men det er viktig å sette opp et omtrentlig «tidsbudsjett» for hvordan du vil fordele tiden mellom intern ledelse og ekstern påvirkning. Ellers blir det altfor lett til at prioriteringer og verdier kommer ut av balanse.

Å drive et ­selskap krever mye diplomati

Når du har satt opp et budsjett, må teamet ditt hjelpe deg å følge med på hvordan du faktisk bruker tiden din, og du må prøve å følge budsjettet. Du kan for eksempel bestemme deg for å bruke tirsdag til torsdag annenhver uke til eksterne aktiviteter. Er det alltid mulig å holde på denne typen disiplin? Nei.

Men som CEO har du god kontroll over hvordan du bruker tiden din, også eksternt.

5. Prioritering: sil ut det viktigste med «trakten» din

Når du har fått på plass teamet, trenger du en strukturert prosess – som i hovedsak ikke omfatter deg – for å sette opp prioriteringer, behandle de mange potensielle eksterne aktivitetene du kan engasjere deg i og finne ut hvordan du skal bruke tiden din.

Som tidligere nevnt bør prioriteringen være tuftet på en vurdering av hvilke aktiviteter som vil gi størst verdi, ut fra tiden du har satt av til dette arbeidet. Alt handler om å gjøre – og definitivt ha andre som hjelper deg å gjøre – de riktige vurderingene. Et berømt sitat av Michael Porter er «det viktigste med strategi er å bestemme hva du ikke skal gjøre». Det er sant, men kjernen er faktisk å la være å gjøre det du bestemmer deg for ikke å gjøre, og det krever disiplin. Det du trenger er en «trakt» som fanger opp alle tilbud og muligheter du får i den ene enden, og der de fokuserte, konsekvente, verdiskapende aktivitetene du skal engasjere deg i, kommer ut i den andre. Det er din jobb å bygge opp teamet som forvalter trakten.

6. Del byrdene

Du bør ikke være den eneste lederen som former organisasjonens eksterne miljø. I tillegg til støtteteamet bør andre medlemmer av ledergruppen være med på å utarbeide den eksterne strategien, bruke sine egne nettverk for å støtte opp om den og ha klare roller og ansvarsområder i gjennomføringen.

Du bør også engasjere ledere lenger ned i organisasjonen, særlig driftsledere, slik at de kan påvirke sine respektive miljøer. I helsesektoren er for eksempel sykehusene en stor arbeidsgiver og kunde i et bestemt samfunn. Derfor kan lederen for hvert enkelt sykehus være en innflytelsesrik person i dette samfunnet. Ledere på mange nivåer kan slik spille viktige roller når det gjelder å forme det eksterne miljøet der selskapet kan blomstre.

7. Skape et robust system for utadrettet arbeid

Til slutt er det en enorm hjelp hvis alle – både lederne som er involvert og det eksterne støtteapparatet – bruker de samme konseptene, begrepene og verktøyene som rettesnor i arbeidet. Å identifisere og forstå viktige interessenter er for eksempel avgjørende for å kunne forme det eksterne miljøet på en effektiv måte. Det er også lurt å ha et system for problemsøking og -håndtering.

Det er viktig å ha de riktige verktøyene, men nøkkelen er å få alle til å bruke de samme i størst mulig grad. Du bør derfor invitere støttespillerne dine til bordet for å vurdere hvilke som er best å bruke.

Vi vet at god styring ikke gir noen garantier. Men ved å bruke disse sju organisasjonsprinsippene vil du oppleve at det blir mye enklere å styre tiden og være effektiv i å forme det eksterne miljøet. Ved å gjøre dette vil du og andre i teamet lettere kunne gjøre en varig forskjell i samfunnet og organisasjonen. Er det ikke det lederskap tross alt handler om?

Michael D. Watkins er professor ved IMD Business School i Lausanne i Sveits og medstifter av Genesis Advisers. Eugene A. Woods er president og administrerende direktør i Atrium Health,

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt


Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.


Prøv DP

Klikk her for å prøve Dagens Perspektiv.


Nyhetsbrev

Klikk her for å melde deg på et eller flere av Dagens Perspektivs nyhetsbrev.


Annonse

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt


Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.


Prøv DP

Klikk her for å prøve Dagens Perspektiv.


Nyhetsbrev

Klikk her for å melde deg på et eller flere av Dagens Perspektivs nyhetsbrev.


Annonse